INTRODUCTION

A l'origine, la légitimité du chef d'entreprise reposait sur la détention du capital. Le patron était souvent le propriétaire, et ses héritiers lui succédaient. (Notons au passage que les héritiers ne réussissent pas forcément plus mal que leurs pères, contrairement à une idée reçue. Edouard Michelin, auquel son père avait laissé quelques chantiers délicats, s'en sort plutôt bien, Frank Riboud, fils d'Antoine, également, et Martin Bouygues, fils de Francis, remarquablement.) Au cours du XXe siècle, cette légitimité liée au capital a fait place à la légitimité technicienne. On a vu apparaître le patron salarié, choisi pour ses savoir-faire professionnels (gestion rigoureuse, connaissance des marchés, etc.). Le management a supplanté le capital.

Aujourd'hui, le management s'efface comme critère de légitimité au profit du leadership. Le patron n'est pas forcément le plus compétent, le primus inter pares, mais c'est celui qui donne le sens de l'action à accomplir, attire les talents et maintient la cohésion des troupes. Il doit être capable de fédérer autour de lui des personnalités parfois opposées, dotées de talents divers, y compris des gens qui lui sont supérieurs en compétence ou en intelligence, et des gens qu'il n'a pas choisis. Pour faire réussir les autres, il faut évidemment un minimum de générosité et la capacité à déléguer...

Le leader n'est pas fait d'une essence particulière, c'est un homme comme les autres, avec sa personnalité. Inutile donc de chercher des recettes universelles derrière les réussites exemplaires...

Le Projet Delta_________________________________________

Il y a plus de 20 ans, Michael Porter promouvait un modèle stratégique fondé sur l'offre du meilleur produit. Depuis, d'autres écoles ont vu le jour. ‘Le Projet Delta’ met ces différentes approches en perspective. Il montre les écarts de performance entre les différentes options stratégiques, et souligne la nécessité de mettre en cohérence les pratiques opérationnelles avec la stratégie retenue.

‘Le Projet Delta’ fait figure de référence en matière d'analyse stratégique. Il s'inscrit ainsi dans la lignée des publications de l'un de ses deux auteurs, Arnoldo C. Hax, un maître reconnu de la stratégie, et en particulier de ‘The Strategy Concept & Process’, co-écrit avec Nicolas S. Majluf.

Le grand mérite de cet ouvrage est de ne pas chercher à faire table rase des concepts et modèles existants, mais au contraire de construire sur ce qui est déjà acquis en poussant l'analyse un cran plus loin. Les auteurs étudient et critiquent de façon très constructive les outils traditionnels, notamment dans la perspective de la soi-disant "nouvelle économie". Ils remettent en question la prédominance des théories de Michael Porter, qui mettaient l'accent exclusivement sur la confrontation avec les concurrents. Paradoxalement, lorsque la concurrence s'accroît, ce qui semble être le cas dans la plupart des secteurs aujourd'hui, la meilleure façon d'aborder sa stratégie n'est pas d'affronter la concurrence mais de rediriger son attention dans la direction de la création de valeur pour les clients. La seule piste pour une stratégie performante à long terme est en effet de privilégier la création de valeur à la captation de valeur.

Certes, si l'on se place dans cette perspective, d'autres modèles stratégiques ont déjà été élaborés pour envisager la stratégie au-delà du jeu concurrentiel. Je pense en particulier à ‘Co-opetition’ d'Adam Brandenburger et Barry Nalebuff, qui montrait comment redéfinir le jeu concurrentiel. Nouer des alliances avec des partenaires n'est pas non plus une nouveauté. Mais le grand intérêt de cet ouvrage est de parvenir à intégrer tous ces outils dans un modèle cohérent. Une approche tout à fait louable à une époque où les idées passent de mode à une vitesse déraisonnable, et où l'on a trop tendance à se référer à la mode du jour.

Une autre vertu de Projet Delta est de combiner une démarche académiquement fondée et une approche pragmatique. On ne se contente pas d'analyser les différents concepts stratégiques. On pousse l'analyse jusqu'à étudier leurs implications en termes de mise en œuvre, de processus à développer et de systèmes de mesure à mettre en place.

Sa force est aussi sa limite, néanmoins. Tout d'abord, le style de l'ouvrage se rapproche souvent de celui des consultants, qui ont trop souvent tendance à réduire la réalité au modèle présenté. Le modèle prend ici parfois le premier plan au détriment de la réflexion stratégique qui le sous-tend. D'autre part, tenter de réduire la stratégie à un modèle simple est toujours une gageure. Alors même que le fondement de la stratégie est de trouver une façon unique et inimitable de se distinguer dans le marché, peut-on vraiment la réduire à un modèle standard ?

La Migration de la Valeur _________________________________

Proposons un cadre conceptuel pour anticiper l'évolution des modèles gagnants au sein d'une industrie, montrons que l'on observe dans tous les secteurs des phénomènes de "migration de valeur" depuis le modèle d'organisation dominant du moment vers des modèles alternatifs émergents et proposons une méthodologie pour identifier ces phénomènes afin d'y réagir au mieux.

Certains font partie d'une nouvelle génération de la pensée stratégique. Alors que les années quatre vingt ont été dominées par ce que l'on a appelé la stratégie fondée sur les ressources, il existe depuis quelque temps une remise en question de cette approche. Cette nouvelle approche réhabilite l'innovation concurrentielle et la valeur ajoutée pour le client comme moteurs principaux du succès.

L'argument est simple. Nous constatons qu'au fil du temps la valeur des entreprises, définie comme valeur boursière ramenée au chiffre d'affaires, dans une industrie donnée tend à diminuer. En d'autres termes, il faut toujours plus de chiffre d'affaires pour générer de la valeur. Ce phénomène entropique est notamment induit par les leaders de l'industrie qui se reposent sur leurs lauriers et ne cherchent à remettre en question ni leurs modes de fonctionnement ni leur système de gestion. De nouveaux venus identifient des besoins nouveaux et profitent de technologies novatrices pour recréer de la valeur. La migration de la valeur est donc à la fois un phénomène dû à la modification des priorités des clients, à l'innovation technologique et au changement des règles du jeu concurrentiel. Une approche stratégique purement limitée à la conquête d'avantages concurrentiels sans une recherche continuelle de solutions nouvelles pour satisfaire les clients conduit à un appauvrissement général de l'ensemble des concurrents. Il est essentiel d'anticiper les besoins nouveaux et les solutions nouvelles et de reconcevoir son "architecture d'entreprise" ("business design") pour reconquérir une profitabilité qui s'érode. Cela implique une veille permanente qu’on compare à un écran radar ainsi qu'une capacité à repenser les systèmes de fonctionnement, les schémas de pensée interne à l'entreprise de telle sorte que celle-ci puisse se reconfigurer et, ainsi, créer de la valeur.

Cette façon de voir souligne la nécessité pour l'entreprise de concevoir un système d'entreprise différencié, conçu pour offrir aux clients des solutions valorisantes. Suite à la recherche effrénée de réductions de coûts à travers des opérations dites de "reengineering", les entreprises qui avaient oublié que la stratégie est avant tout une démarche de conquête et d'innovation et non pas une pensée défensive se sont trouvées enfermées dans le cercle vicieux de l'appauvrissement. Rappelons que l'art de la guerre est avant tout fondé sur l'anticipation et non sur l'imitation.

La Mondialisation ________________________________________

Montrons comment la mondialisation peut conduire à repenser radicalement sa stratégie et donnons des clés pour imaginer la voie la plus prometteuse pour son entreprise.

La mondialisation est souvent citée comme facteur d'accroissement de la pression concurrentielle. Elle a aussi été longuement étudiée sous l'angle des rapprochements interculturels et de l'organisation. Mais curieusement, peu s'étaient jusqu'alors penchés sur ses implications stratégiques. Apportons une contribution majeure à ce sujet. Comment la prise en compte de l'enjeu de la mondialisation peut conduire à repenser radicalement sa stratégie ?

Le thème est particulièrement approprié à une période de l’histoire économique marquée par l’explosion d’Internet. L’industrie du Net  se caractérise en effet par l’importance d’arriver le premier sur un créneau et de le développer rapidement pour conserver l’avance prise face à des concurrents du monde entier. J'articule ma pensée autour de l’idée que tous les secteurs industriels seront tôt ou tard mondialisés et que toute entreprise qui veut survivre à la mondialisation n’a d’autre choix que d’être la première à s’imposer dans ses domaines d’activité.

Je m'appuie sur une excellente connaissance du sujet et du fonctionnement des multinationales pour étoffer mes propos, empruntés à une large variété d’industries - informatique, finance, télécommunication, agroalimentaire, etc. Je vous exhorte à agir pour mondialiser les activités de votre entreprise.

Sans proposer de concepts radicalement nouveaux, reformulons d’une façon adaptée à la mondialisation quelques principes fondamentaux de management fréquemment exposés dans d’autres contextes, tel que la différenciation comme facteur d’avantage compétitif. Ce faisant, une base d’information et de réflexion précieuse est apportée aux managers qui ne sont pas confrontés quotidiennement aux enjeux de la mondialisation.

Enfin, deux points forts sont à noter : les changements fondamentaux qui provoquent et accompagnent la mondialisation (la très forte disponibilité et mobilité des capitaux et les progrès foudroyants des technologies de l’information) ; et une conséquence primordiale est montrée: les facteurs clés de succès sont bouleversés ; les managers actifs dans la mondialisation de leur entreprise doivent donc abandonner les réflexes acquis dans le contexte passé de stratégies limitées par la géographie.

Le Manager : un ‘Problem Resolver’________________________

Pourquoi les japonais ont-ils submergé l'industrie automobile américaine ? Parce qu'ils ont décidé d'offrir du prix ET de la qualité, alors que leurs concurrents donnaient le choix entre des petits prix à faible qualité ou de la qualité à prix élevé. Dans la même logique, exhortons-nous à dépasser les dilemmes qui freinent notre performance et proposons une démarche pour parvenir à remplacer la tyrannie du OU par la réconciliation de ce qui paraît incompatible.

On nous présente désormais le manager comme un "problem resolver". Car il ne peut plus se contenter d'être un analyste ou un gestionnaire. C'est un fait acquis. Mais affirmer cela, c'est à la fois tout dire et ne rien dire. C'est tout dire, car il est vrai que les entreprises recrutent des hommes qui aiment s'attaquer à des défis. Et qui se montrent capables de les relever. Mais c'est aussi ne rien dire, car il existe de nombreuses nuances dans la résolution de problèmes.

Il est difficile d'être un "problem resolver" dans l'action, car il ne s'agit pas seulement d'être capable de trouver une solution à un enjeu, mais à plusieurs. En effet, on ne demande plus à un manager de savoir réduire les coûts ou améliorer la performance du produit. On lui demande d'agir pour que le produit soit moins cher et plus performant. Être un "problem resolver", c'est donc savoir trouver des solutions à des enjeux antinomiques que l'on croit par essence contradictoire et impossible à réconcilier.

Résoudre des dilemmes est en effet créateur de valeur. Mais attention, résoudre un dilemme ce n'est pas trouver un compromis. Ce n'est pas supprimer quelques fonctionnalités du produit qui intéressaient peu le client afin d'en réduire le coût. Non ! Résoudre un dilemme, c'est se montrer très créatif afin d'offrir à ses clients tous les avantages. Plus de performance, plus de fonctions et à un prix moindre.

Apprendre à raisonner en termes de dilemmes à résoudre est donc essentiel. Mais, cela demande d'adopter une façon de penser qui ne nous est pas familière. Il faut s'habituer à regarder son environnement comme un univers constitué d'enjeux antinomiques. Et que personne n'a su réconcilier jusqu'à présent.

Les Véritables Options___________________________________

Certains "investissements stratégiques" posent de véritables dilemmes : les projections économiques montrent une rentabilité médiocre, mais les dirigeants ne peuvent s'empêcher de ressentir intuitivement que le projet est porteur d'avenir. Les véritables options aident à réconcilier valorisation économique et intuition stratégique. En s'appuyant sur la théorie des options financières, montrons pourquoi les méthodes de valorisation traditionnelles sous-estiment parfois la véritable valeur d'un projet.

Les options sont omniprésentes. Par exemple, lorsqu'un groupe pharmaceutique développe un nouveau médicament, il acquiert l'option de le commercialiser : si les travaux n'aboutissent pas aux résultats escomptés, il peut décider d'interrompre les investissements.

Pourtant, il est fréquent d'omettre la valeur des options. L'analyse classique des investissements, qui se fonde sur une seule hypothèse de cash flows, revient à supposer que toutes les décisions sont prises dès le début du projet. Or, la possibilité de faire évoluer le projet en fonction des évolutions observées représente souvent une valeur importante, qui devrait être prise en compte dans les choix d'investissement.

On sait depuis longtemps que la capacité d'ajuster un investissement aux évolutions de la situation représente de la valeur. La plupart des manuels classiques sur la planification des investissements enseignent la méthode des arbres de décision. Celle-ci ressemble de très près à l'analyse binomiale utilisée pour valoriser les options. Mais le chiffrage d'une option ne nécessite pas d'hypothèses sur les probabilités de croissance ni le taux d'actualisation. Cela permet de procéder à une évaluation plus rigoureuse, sans dépendre d'hypothèses arbitraires.

Par exemple, supposez qu'une entreprise hésite entre un brûleur au gaz ou au pétrole. Quel surplus de prix serait justifié par un brûleur capable de fonctionner aux deux carburants ? Pour répondre à cette question, il faut prendre conscience que cela revient à acheter un brûleur à pétrole, assorti d'une option qui permettrait d'acheter le pétrole au prix du gaz lorsque le cours serait plus avantageux. Pour valoriser cette option, aucune donnée subjective n'est nécessaire : il suffit de connaître la volatilité du ratio du cours du pétrole sur celui du gaz.

Mais est-il si fréquent de pouvoir assimiler la situation à une option financière ? Dans les faits, beaucoup des incertitudes d'un investissement stratégique relèvent d'autres facteurs que la fluctuation d'un prix de marché : il s'agit plutôt de ce qu'on appelle un "risque privé", comme l'échec d'un projet de développement, ou l'entrée inattendue d'un concurrent.

Certes, certains "risques privés" peuvent être modélisés par référence à des risques de marché. Ainsi, on caractérise l'incertitude associée à la croissance d'un marché par référence à un portefeuille constitué des actions d'acteurs sur ce marché. Toutefois, la pertinence de cette référence est discutable : l'évolution des cours de ces actions reflète probablement d'autres anticipations que la seule évolution de la taille du marché.

J'expose clairement l'importance de prendre en compte la capacité d'ajustement lors des choix stratégiques. Mais il faut parallèlement être conscient qu'on "sur-vend" l'apport de la théorie des options par rapport à la méthode des arbres de décision : celui-ci peut parfois être important, mais est souvent marginal.

Enfin, au-delà de la théorie des options, la prise en compte du jeu concurrentiel peut s'avérer un angle d'analyse encore plus puissant. En effet, lorsqu'elle envisage un investissement, l'entreprise n'est pas la seule à disposer d'options : ses concurrents aussi. L'étude des interactions possibles - le domaine de la théorie des jeux - peut parfois fournir des enseignements aussi critiques pour apprécier la pertinence d'un investissement stratégique.

Chercher la Croissance dans son Cœur de Métier____________

Présentons les principes fondamentaux d'une stratégie de croissance durable.

J'appuie mes travaux sur l'analyse des performances économiques d'environ 2000 entreprises, sur une période de 10 ans. Ma principale conclusion est que la croissance rentable repose avant tout sur l'exploitation du plein potentiel du cœur de métier de l'entreprise. Ce n'est qu'une fois ce potentiel pleinement atteint qu'il faut envisager des extensions d'activité, mais alors rigoureusement limitées à des métiers adjacents, permettant d'exploiter la position de force dans son cœur de métier.

Toute la difficulté pratique - et aussi la limite théorique de la démonstration - tient à la définition du métier cœur. On souligne que l'exercice est parfois très délicat - il suffit de penser à Vivendi ou General Electric.

Comme la plupart des approches qui veulent indiquer la voie vers la croissance rentable, celui-ci n'est sans doute pas la réponse définitive à la question. Mais il présente le grand intérêt d'examiner le problème sous un angle précis, analysé avec rigueur et détails. A ce titre, il constitue un guide très utile pour éclairer les réflexions stratégiques.

"Profit from the Core" est le dernier des innombrables articles et ouvrages qui endossent les thèses que publiait Ted Levitt il y a plus de 40 ans. L'auteur exhortait alors les entreprises à définir leur activité du point de vue du client. Et à l'adapter ensuite pour s'assurer une croissance rentable.

Pour autant, "Profit from the Core" mérite de s'ajouter à la bibliothèque de tout manager. Ceux qui s'approprieront les messages de ce livre ont de grandes chances de récolter les bénéfices de l'expérience des nombreuses entreprises étudiées par les auteurs. Mon souci est plutôt que les managers qui auront lu le livre risquent d'en ignorer le message, comme les générations précédentes l'ont fait.

Dans son essence, le message est simple et s'impose de lui-même : identifiez ce que vous êtes le seul à bien faire. Consolidez-le pour en faire la fondation de votre stratégie de croissance. Et cherchez ensuite des activités adjacentes dans lesquelles vous pourrez vous développer. Cette approche est utile à la fois pour des sociétés qui réussissent et souhaitent croître encore, et pour celles qui ont des difficultés et désirent retrouver la voie du profit.

Les managers devraient apprécier la subtilité avec laquelle les auteurs aident à définir son "cœur de métier". Ainsi, le marché de la location de voitures peut-il se diviser en plusieurs cœurs : Avis se spécialisant dans la location aux aéroports, Alamo dans le loisir, et Enterprise dans le remplacement par les assurances de voitures en réparation. Chacun trouvera certainement ce point de vue pertinent. On peut regretter cependant que les auteurs n'aient pas exploré en détail un sujet peut-être plus important : compte tenu des cœurs de métiers fondamentalement différents de ces entreprises, que pouvons nous dire de leur stratégie de croissance à venir ? Logiquement, Enterprise devrait renforcer ses liens avec les assureurs et les sociétés de réparation, par exemple en offrant d'autres produits de remplacement comme des télévisions ou des téléphones mobiles. Tandis qu'Alamo pourrait se lancer dans la location d'autres produits de loisirs comme les équipements de golf ou les skis. Les sociétés qui sauront explorer avec succès ces voies de croissance non intuitives devraient effectivement prospérer.

Ma plus grande critique est que nous n'abordons pas assez le rôle que les alliances et les partenariats peuvent jouer pour aider une entreprise à se focaliser sur son cœur de métier. Un cœur de métier fort fait de vous un partenaire potentiel intéressant. Cela peut vous aider à capter une part significative du "profit adjacent" sans vous exposer aux risques d'une expansion débridée.

Je recommande donc fortement à tout manager de faire siennes de ces idées. Mais je vous encourage aussi à vous demander pourquoi une idée si simple et si irrésistible est suivie par si peu d'entreprises. Les sociétés qui rencontrent le succès croient qu'elles peuvent se permettre de s'éloigner de leur cœur de métier. Et que celles qui cherchent désespérément la croissance croient qu'elles ne peuvent se permettre de rester dans leur cœur de métier. Les deux stratégies sont mauvaises, pour des raisons différentes. Laquelle choisirez-vous ?

Leaders de Plate-Forme__________________________________

Détenir le leadership technologique sur son secteur est une position enviable. Or, contrairement aux idées reçues, cette position est loin d'être réservée à l'assembleur du produit final.

Des fabricants de composants, comme Intel et Microsoft, ont su imposer leur rythme technologique à l'ensemble du secteur.

On peut fournir des éclairages intéressants sur des dilemmes stratégiques tels que le bon équilibre entre focalisation et diversification, ou la gestion de partenariats avec des concurrents potentiels.

L'ambition est de nous révéler comment Intel, Microsoft et Cisco ont construit leur réussite en devenant "leaders de plate-forme". La crise de la nouvelle économie et les déboires des perdants des batailles sur les instruments Internet donnent à cet ouvrage une grande actualité.

La qualité de mon analyse repose sur la rigueur de la recherche qui l'a nourri. Annabelle Gawer, aujourd'hui enseignante à l'INSEAD, a mené une recherche doctorale sur le cas Intel. De 1996 à 2000, A.Gawer a mené une étude approfondie au sein d'Intel, interrogeant quatre vingt dirigeants. Les données recueillies sont très riches. Les analyses et les conclusions, bien étayées, sont très intéressantes. Cette première recherche a été complétée et enrichie par A.Gawer et M.Cusumano avec les études des cas Microsoft, Cisco, Palm, NTT DoCoMo et Linux. Ils complètent le cas Intel et confortent les principaux résultats obtenus.

Dans la nouvelle économie, il faut une masse critique d'utilisateurs pour que la demande en produits de communication progresse de façon suffisante. Cela s'explique par des rendements fortement croissants avec les volumes de ventes. Or la théorie économique montre que dans un secteur ou les rendements sont fortement croissants, les entreprises qui veulent gagner doivent investir considérablement, s'endetter et il ne peut y avoir qu'un seul vainqueur. L'intérêt de la recherche présentée est de proposer une stratégie de succès, limitant le poids des investissements, fondée sur l'interdépendance. Annabelle Gawer nous permet de comprendre comment les entreprises peuvent, en devenant "Platform leader", limiter leurs investissements tout en atteignant la taille critique.

La principale limite résulte du petit nombre de dirigeants directement concernés par la problématique. On peut s'interroger sur les enseignements de cette recherche pour les entreprises qui ne sont pas susceptibles de devenir "Platform Leader". Il me semble que Annabelle Gawer apporte des éléments de réflexion intéressants notamment sur la gestion des conflits de rôle (Comment être concurrent et partenaire ?). Les solutions retenues dans les cas examinés méritent d'être analysées. De même les choix en termes d'organisation interne retiendront l'attention de tous les managers.

La Zone de Profit________________________________________

David J. Morrison et Adrian J. Slywotzky décrivent en détail des cas d'entreprises qui ont su soutenir une croissance rentable sur de nombreuses années : Coca Cola, GE Plastics, Disney, Intel, etc. Ils nous montrent que leur succès repose sur une réinvention permanente des règles du jeu dans leur secteur et nous donnent des pistes pour s'inspirer de ces expériences.

’Value Migration’ démontrait un message fort, à savoir que la conquête d'un avantage concurrentiel ne suffit pas à créer de la valeur sur le long terme : pour maintenir sa profitabilité, il est indispensable de rechercher continuellement de nouvelles solutions pour mieux répondre aux besoins des clients.

La "fuite de valeur" des entreprises établies vers de nouveaux modèles, montrée dans Value Migration, n'est pas une fatalité : même des géants comme Coca-Cola, Disney ou General Electric ont su se "réinventer" de l'intérieur.