100% Prévoyance____________________________________

Comment prendre en compte l'incertitude dans la planification stratégique ? Loin du "pari sur l'avenir" ou de la planification traditionnelle, Hugh Courtney, consultant chez McKinsey, nous propose de découvrir une démarche systématique qui fait de l'incertitude la pierre angulaire de la réflexion stratégique.

Pour circonscrire l'incertitude, Courtney nous engage à suivre une méthodologie rigoureuse : évaluer le type d'incertitude auquel on fait face ; en fonction du résultat, faire appel aux outils d'analyse adéquats ; déterminer la nature et le moment de la décision ; définir la stratégie de couverture du risque.

Les forces qui façonnent notre environnement concurrentiel seront certainement très différentes demain. De nouvelles technologies peuvent venir perturber le lancement coûteux d'un nouveau produit. Des changements réglementaires peuvent faire d'une acquisition un investissement en pure perte. Une évolution inattendue des marchés financiers peut faire soudainement passer son compte de résultat dans le rouge. Que doit faire un manager face à une telle incertitude ?

Certains renoncent purement et simplement à toute analyse rigoureuse et croisent les doigts. D'autres se rattachent fidèlement aux anciens modèles dans l'espoir que les estimations ainsi calculées feront l'affaire d'une façon ou d'une autre. Courtney propose une troisième voie. "Comprenez l'incertitude", plaide-t-il, et faites-en le pilier de votre planification stratégique. Bien que les outils et les concepts présentés dans cet ouvrage nous soient familiers, cette nouvelle façon de les analyser et de les relier entre eux s'avère d'une grande valeur.

En particulier, il distingue différents niveaux d'incertitude – de la clarté totale sur l'avenir à un panorama illimité d'issues possibles. Il les relie ensuite à des questions stratégiques fondamentales : Voulons-nous façonner notre environnement concurrentiel ou nous y adapter ? Devons-nous nous engager totalement dès maintenant ou pouvons-nous procéder par étapes mesurées ? Devons-nous concentrer nos efforts ou nous    diversifier ?

Une immense vertu de Hugh Courtney est de ne pas prétendre résoudre ces questions par des formules toutes faites. Il reconnaît ainsi qu’il n’y a parfois pas d’autre solution que de faire un pari – c’est-à-dire mettre tous ses œufs dans le même panier, mais alors surveiller ensuite son panier avec beaucoup d'attention !

Parallèlement, il est clair et précis lorsqu’il indique à quels outils d'aide à la décision il faut avoir recours selon les circonstances. Il en va de même pour ses recommandations sur la nécessité ou non de se protéger face à l'incertitude, et sur le choix des stratégies de couverture.

Pour naviguer dans des eaux totalement inexplorées, Courtney renverse le processus d'analyse traditionnel. Au lieu de tenter d'identifier un chemin à partir de là où vous êtes, imaginez plutôt différentes destinations et déduisez-en "ce que vous devriez croire" sur l'avenir pour y arriver effectivement. Son approche présente l'avantage de bien mettre en lumière les points de décision importants ainsi que paramètres critiques qui gouvernent l’incertitude.

L'utilisation appropriée d’outils d'aide à la décision peut souvent réduire une partie de l'incertitude. En fonction de l'incertitude résiduelle, les managers peuvent alors raisonner par scénarios et plans de contingence. Dans d'autres cas, ils peuvent s’appuyer sur la théorie des portefeuilles financiers pour valoriser les différentes options stratégiques. Mais surtout, ils doivent en permanence actualiser et ré-optimiser leur stratégie. Dans un monde dynamique, la stratégie elle-même doit être dynamique.

Courtney illustre son propos d'exemples très utiles issus de son expérience de consultant chez McKinsey... même si dans ce domaine, il est difficile d’attribuer le succès obtenu à la qualité du choix effectué ! Tout comme pour les généraux dans l'armée, on peut préférer les managers qui ont de la chance à ceux qui ont de l'intelligence. Mais mieux encore, bien sûr, sont ceux qui ont les deux !

Gérer l’Incertitude______________________________________

L'incertitude fait partie du quotidien des entreprises. Paul J. H. Schoemaker nous alerte sur les pièges qui conduisent à mal la gérer : tendance à projeter le passé, confiance excessive dans ses prévisions, etc. Ces raisons expliquent de nombreux revers de situation et opportunités manquées. Il montre précisément comment s'appuyer sur la technique des scénarios pour bâtir la stratégie la plus à même de répondre aux enjeux de l'incertitude.

Paul J. H. Schoemaker conseille aux managers d'être proactifs dans leur façon de s'attaquer à l'incertitude : lui faire face en anticipant les nombreux avenirs qui pourraient éventuellement survenir, et développer dès maintenant les compétences et les stratégies qui assureront le succès "quoi qu'il arrive". A partir d'une série de mini études de cas et d'anecdotes, Schoemaker affirme que les entreprises qui appliquent la planification par scénarios dans des environnements turbulents s'en sortent bien mieux que celles qui ne le font pas.

Le concept de Schoemaker est fondé sur ses précédents travaux de et ceux des autres apôtres le la méthode des scénarios. Il défend que la planification par scénarios est le meilleur moyen pour gérer l'incertitude. En fait, on peut s'étonner que, dans le monde incertain que décrit Schoemaker, la planification par scénarios soit présentée comme une recette assurée de succès !

Je suis tout à fait d'accord avec l'idée que les entreprises doivent faire un authentique effort pour se prémunir contre des éventualités imprévues. En cela, la planification par scénarios constitue une avancée louable. Néanmoins, je tiens à alerter les managers sur un écueil : en élaborant leur stratégie sur la base de trop nombreux scénarios d'avenirs possibles, ils risquent de perdre de vue la recherche d'un avantage concurrentiel durable. En effet, la source d'un tel avantage réside dans les choix que fait l'entreprise. Quelles activités développer et, ce qui est plus important encore, auxquelles renoncer ? Quels segments de clientèle servir et lesquels ne pas servir ? Quelles technologies utiliser et lesquelles ne pas utiliser ? A quels besoins répondre et auxquels ne pas répondre ? etc. Un risque de la planification par scénarios est d'inciter à ne pas faire les choix marqués qui sont au coeur même de l'avantage concurrentiel. Une société de courtage de détail telle que Edward Jones aurait-elle dû se lancer dans le courtage en ligne ? Une analyse des scénarios conduite à la fin des années 90 l'aurait sans doute suggéré. Cela aurait eu de graves conséquences quand on sait que l'avantage concurrentiel de Edward Jones est fondé sur le fait que ses activités sont tournées vers le service de clients fidèles qui préfèrent avoir une relation personnelle avec leur courtier.

Le Sixième Sens__________________________________________

En matière de gestion de l'incertitude, les entreprises font preuve de bien piètres compétences. Elles ont tendance à tomber dans différents pièges : conservatisme, conformisme, appel excessif à la logique, etc.

Ron Bradfield, Kees Van der Heijden, George Wright, George Cairns et George Burt suggèrent de s'appuyer sur la méthode des scénarios, développée à l'origine dans un contexte de stratégie militaire. Celle-ci permet non pas de prévoir l'avenir, mais d'apprendre à raisonner dans un environnement incertain et à se préparer à diverses éventualités. Ils présentent les facteurs clés de succès à respecter pour en faire un outil d'apprentissage permanent.

La survie d'une organisation dépend de son aptitude à reconnaître le changement et à s'y adapter avant que ses concurrents ne soient capables d'y répondre. Une stratégie qui repose sur des hypothèses statiques emprisonne les managers dans une vision du monde tel qu'il a été, et non tel qu'il pourrait devenir. Ron Bradfield, Kees Van der Heijden, George Wright, George Cairns et George Burt ressuscitent une vieille technique - la planification par scénarios - en tant qu'outil d'identification des forces du changement ainsi que comme moyen de changer les états d'esprit. Plus fondamentalement, raisonner par scénarios peut servir de catalyseur pour l'apprentissage organisationnel.

L'histoire de la planification par scénario remonte loin - au moins jusqu'aux exercices de jeux menés par le RAND Institute lors de la guerre froide et les initiatives sociales de Gaston Berger et du Centre d'Etudes Prospectives. Souvent, cependant, la planification par scénarios a été détournée en un simple instrument de prévision, une méthode pour générer les prédictions utilisées dans les modèles d'optimisation. Ron Bradfield, Kees Van der Heijden, George Wright, George Cairns et George Burt insistent sur le fait que la planification par scénarios n'a jamais eu la prétention de prévoir toutes les éventualités. Sa valeur est plutôt d'inciter les organisations à reconnaître l'incertitude à laquelle elles devront inévitablement faire face.

Cet argument n'est pas nouveau, bien sûr, mais ils apportent deux contributions importantes. Tout d'abord, ils identifient explicitement les barrières individuelles et organisationnelles à la "pensée latérale". En effet, ils prennent le soin de faire un catalogue complet des biais de la perception, des processus sociaux et des politiques institutionnelles qui restreignent la pensée créative. D'autre part, ils décrivent de façon très utile les différentes étapes d'exploration, d'analyse et de communication essentielles pour que la planification par scénarios ait un impact concret sur la stratégie de l'entreprise.

La méthode des scénarios ne doit pas être entreprise à la légère. Des participants représentant un éventail de fonctions doivent être impliqués, et une "personne remarquable" est requise - quelqu'un qui a suffisamment de courage et d'expertise pour remettre en cause la sagesse conventionnelle. Des études de cas illustrent le processus recommandé par les auteurs, remarquablement similaire à ce que font certains médiateurs talentueux lors de conflits complexes. Ici, cependant, le facilitateur externe utilise intentionnellement les scénarios pour créer les turbulences internes nécessaires pour faire jaillir la créativité et l'apprentissage.

Bien que Ron Bradfield, Kees Van der Heijden, George Wright, George Cairns et George Burt préconisent de casser l'apprentissage "à simple boucle" (mettre en cause les cadres et hypothèses tacites), ils ne font aucune référence aux travaux pionniers de Donald Schon et Chris Argyris, qui offrent pourtant un éclairage puissant et pratique. On ne trouve pas non plus de mention du courant de pensée émergent qu'est la prise de décision "naturaliste", même si elle fait appel aux mêmes principes pour donner un sens à une situation complexe. En fait, "l'adaptive learning", préconisé par Ron Bradfield, Kees Van der Heijden, George Wright, George Cairns et George Burt est une version macro de ce que l'on appelle la boucle OODA (observation-orientation-décision-action) que les pilotes de chasse utilisent en temps réel pour survivre en milieu hostile.

Gérer l’Imprévu_________________________________________

Réagir à l'imprévu est rarement un point fort de l'entreprise. Pour y remédier, je vous invite à vous inspirer des organisations réputées pour leur capacité de réaction aux évènements imprévus : porte-avions, centrales nucléaires, etc.

L’inattendu est vécu comme un souci permanent par les entreprises. Par exemple, on découvre soudain que la stratégie choisie se révèle mauvaise. Ou bien, on se trouve confronté à une déficience de la qualité des produits, qui ne s'était jamais manifestée jusqu'alors. Ou encore un événement mineur, jugé peu important sur le moment, dégénère en catastrophe (l’effet papillon). Or personne n'aime être confronté à des événements imprévus ou à des conséquences inattendues de ses actions. Les dirigeants comme les opérationnels sont ainsi tentés de les ignorer, ou tout au moins de négliger leur importance. Faute d'être traitée de façon adaptée, la situation empire alors. Telle est la tragédie du management que traitent Weick et Sutcliffe.

Ils proposent une réponse : s'inspirer des pratiques des organisations réputées pour leur fiabilité. De telles organisations existent : porte-avions, centrales nucléaires, centres de contrôle aérien, etc. Constamment exposées à l'inattendu, dont les conséquences pourraient être catastrophiques, ces organisations ont une performance de fiabilité exceptionnelle. En particulier, elles ont développé une conscience aiguë du risque et une attention permanente à tout événement même apparemment anodin. L’inattendu ne les surprend pas et ne les désarçonne jamais.

Weick et Sutcliffe listent cinq compétences indispensables pour gérer correctement l'imprévu : une préoccupation omniprésente de la panne ou de l'échec, une réticence à se contenter d'interprétations superficielles ou convenues des phénomènes inattendus, une propension à remettre en cause des façons de faire considérées comme allant de soi, une détermination à rebondir rapidement et efficacement, et enfin un fort respect à l'égard de l'expertise.

S’ils dressent, exemples concrets et spectaculaires à l’appui, le portrait des entreprises qui savent penser et agir efficacement face à l’inattendu, ils mettent également à disposition des outils fort pertinents en même temps que nouveaux. Commencer par un rapide audit est une démarche essentielle. Weick et Sutcliffe proposent une série de questions à se poser pour évaluer son niveau d'attention et de réactivité face à l'inattendu. Ils montrent ensuite comment cette vigilance doit être institutionnalisée par la culture d'entreprise (par les valeurs et croyances de ses membres) et par un ensemble de processus opératoires. Enfin, ils insistent sur l'importance pour le dirigeant de montrer lui-même l’exemple à travers son propre style de management.

Gérer l'imprévu ne se résume pas à une gestion de crise, à des mesures exceptionnelles prises dans des circonstances spéciales. Le management de l’inattendu est un management ordinaire partagé. Car les stratégies, les succès passés, les chaînes de commandement et les procédures de gestion sont aussi des sources de rigidité et d’aveuglement. Prendre au bon moment la mesure de l’inattendu suppose de savoir mettre en doute ce que l’on croyait à jamais efficace.

Weick et Sutcliffe marquent un événement. Ils communiquent clairement des orientations pratiques fondées sur un savoir scientifique indiscutable à propos d’un problème majeur jusque là ignoré.

Le Tableau de Bord Prospectif____________________________

Présentons ici les caractéristiques clés d'un système de pilotage de mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise.

Le plus grand obstacle à la planification stratégique n'est pas la réalisation du plan, mais d'en assurer la mise en œuvre ! Pour cela, Kaplan et Norton préconisent de s'appuyer sur un système de pilotage performant. En définissant à chaque niveau des objectifs clairs et cohérents avec la stratégie, et en suivant régulièrement la progression des efforts par rapport à ces objectifs, on se donne en effet les moyens de mobiliser les énergies de chacun au service de la stratégie. Ils précisent les caractéristiques que doit respecter un tel système de pilotage.

Bon nombre d'entreprises ont entamé des programmes de changement, entraînant souvent des réductions d'effectifs et la mise en place de programmes de reengineering. D'autres ont cherché à se recentrer sur leurs activités clés. Or, on s'aperçoit aujourd'hui que peu d'entre elles ont réussi à mettre en place leur nouvelle stratégie avec succès. Trop souvent, les dirigeants ont échoué dans la communication des nouveaux objectifs stratégiques : ils n'ont pas réussi à mobiliser leurs employés ni à déployer les ressources nécessaires.

Kaplan et Norton proposent un nouveau système de mesures qui peut vraiment aider les dirigeants à positionner leur entreprise pour le futur. Plutôt que de s'appuyer seulement sur des indicateurs financiers, le système de mesures doit prendre en compte les éléments qui favorisent la création de valeur ajoutée : la connaissance des clients, les processus, l'apprentissage. Il constitue alors le véritable baromètre de la bonne santé de l'entreprise.

Dans une première partie, Kaplan et Norton expliquent en détail comment construire un système de mesures efficace. En utilisant de nombreux exemples, ils nous montrent les étapes à suivre pour définir des indicateurs de performance pertinents.

Dans une seconde partie, ils montrent que le système de mesures est bien plus qu'une batterie de mesures techniques. En s'appuyant sur des études de cas de secteurs variés, Kaplan et Norton nous montrent comment des dirigeants efficaces se sont servis du système de mesures pour mieux communiquer leur stratégie et obtenir des retours d'informations sur sa mise en place. Nous apprenons ainsi qu'un système de mesures bien construit peut devenir la base d'un système de gestion stratégique.

Utiliser le Tableau de Bord Prospectif _____________________

Comment un système de pilotage approprié peut représenter un levier essentiel pour mettre en œuvre la stratégie avec le soutien de toute l'entreprise ?

R. S. Kaplan et D. P. Norton prônaient le développement d'un système de pilotage "équilibré", portant sur des indicateurs non exclusivement financiers. Dans ‘The Strategy-Focused Organization’, ils avancent encore et montrent comment faire d'un tel outil de mesure un levier pour faire appliquer la stratégie. Ils constatent en effet que la plus grande difficulté n'est pas de concevoir une stratégie, mais de la faire exécuter.

Le système de mesures doit porter sur le fonctionnement de l'entreprise et pas seulement sur ses résultats.

C'est une condition indispensable pour s'assurer en temps réel de la bonne application de la stratégie. On peut ainsi la faire évoluer si elle ne remplit pas ses promesses.

Il faut s'appuyer sur son système de mesures pour expliciter la stratégie. Représenter graphiquement, sur une "carte stratégique", les différentes composantes de la performance de l'entreprise permet à chacun de mieux comprendre son rôle dans un ensemble cohérent.

Enfin, il faut remettre la stratégie au cœur des préoccupations de chacun en déclinant le tableau de bord au niveau individuel, en focalisant l'activité des dirigeants sur les questions réellement stratégiques.

L'idée de base est simple et puissante : ce qui n'est pas mesuré n'est pas géré. Et on constate que, dans la plupart des entreprises, seules les données financières sont mesurées. Cela explique que la gestion des entreprises laisse beaucoup à désirer.

Dans  " The Balance Scorecard ", R. S. Kaplan et D. P. Norton introduisaient le concept du "balance scorecard", ou "tableau de bord prospectif ". Dans son essence, il s'agissait de rappeler aux managers que les données financières ne reflètent qu'une partie de la réalité de l'entreprise. Et que, s'ils veulent que le reste soit bien géré, il faut le mesurer aussi, d'une façon aussi systématique que l'on mesure, par exemple, les ventes ou les coûts de personnel.

R. S. Kaplan et D. P. Norton vont un pas plus loin. Ils partent d'une constatation importante : très souvent, les problèmes des entreprises ne sont pas dus à une mauvaise stratégie, mais à une incapacité de mettre en œuvre la stratégie que l'on a décidé de suivre. En effet, il ne sert à rien de "savoir" ce qu'il faut faire, si l'entreprise est incapable de passer à l'action. Et les auteurs proposent leur "tableau de bord prospectif" comme un outil clé dans l'effort de mise en œuvre d'une nouvelle stratégie.

Changer de cap signifie, nécessairement, que les personnes employées dans l'entreprise modifient leur comportement : si l'on continue à faire les choses comme avant, à avoir les mêmes priorités, la stratégie résultante sera l'ancienne, pas la nouvelle. Le "tableau de bord prospectif" se propose comme un outil très pratique pour stimuler ce changement de comportement.

Tout d'abord, la stratégie doit être compréhensible, c'est-à-dire, opérationnelle. Très souvent, les manifestations stratégiques ne sont que des mots plus ou moins harmonieux et bien sonnants, que ne veulent rien dire sur le plan du travail quotidien des collaborateurs (l'un de mes amis aime à dire que la différence entre une "vision" d'entreprise et une "hallucination" est souvent très faible !).

Une fois la stratégie opérationnelle, il devient possible de mesurer l'avancement de sa mise en œuvre. Cela provoque une focalisation de toute l'organisation sur les activités clés pour le succès de la nouvelle stratégie : il faut que la stratégie soit le "travail de chaque employé". Si l'on n'est pas capable d'arriver à ce point, la stratégie restera très probablement lettre morte.

Outre ce point de vue éminemment pratique, R. S. Kaplan et D. P. Norton fournissent des indications détaillées sur la façon de faire les choses, ainsi que de nombreux exemples tirés du monde réel.

Management par la Valeur ________________________________

John D. Martin et William J. Petty dressent le bilan de 10 ans de mise en pratique du management par la valeur dans les entreprises. Ils soulignent les limites de ce qu'on a pris pour une solution miracle et fournissent des pistes pour en faire un outil efficace.

John D. Martin et William J. Petty mettent en évidence 3 conclusions: Les indicateurs du MPV apportent une réponse à certaines limites des indicateurs traditionnels, mais restent imparfaits ; L'efficacité du MPV pour améliorer la valorisation des entreprises reste partielle: seules les entreprises établies et à forte intensité capitalistiques peuvent réellement en tirer partie ; Pour réussir, le MPV doit respecter 4 facteurs clés de succès: faire changer les comportements, indexer les salaires sur les indicateurs du MPV, privilégier la simplicité et ne pas fonder la communication financière sur les indicateurs du MPV.

John D. Martin et William J. Petty proposent une vision modérée du management par la valeur. C'est-à-dire qu’ils ne mettent pas l'accent sur un modèle particulier (plusieurs modèles étant développés par différentes sociétés de conseils). Ils débattent des principes du management par la valeur, tirent des conclusions sur sa pertinence à partir de recherche empirique, et fournissent des conseils sur son application pratique.

Martin et Petty proposent une introduction rigoureuse aux modèles auxquels on fait communément référence sur le terrain, comme l'EVA, proposé par Stern Stewart, ou le CFROI proposé par le BCG. Ils détaillent la façon de mesurer la valeur de l'entreprise par les différentes méthodes. Mais ils expliquent surtout les principes qui sous-tendent ces différentes méthodes, et montrent qu'elles ont de très nombreux points communs.

Leur force est de donner des éléments de réponse, par des preuves issues de la recherche empirique, aux questions fondamentales que soulève le management par la valeur : Les mesures de management par la valeur, telles que l'EVA, permettent-elles de mieux prévoir la performance de son action par rapport à d'autres mesures telles que le bénéfice ? Les entreprises qui mettent en œuvre le management par la valeur accroissent-elles leur performance ? Ils concluent que la corrélation entre l'EVA et la performance boursière n'a pas été prouvée, d'autant que l'EVA est une mesure qui s'applique à une période donnée alors que le cours de l'action reflète la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs. Cependant, certaines preuves montrent que le management par la valeur a un impact positif pour améliorer la qualité de la prise de décision, particulièrement parce qu'il met en cohérence les objectifs des actionnaires et ceux des autres parties prenantes, en particulier les managers.

Cependant, John D. Martin et William J. Petty se limitent à l'analyse des différentes méthodes de management par la valeur, et à la question plus générale de son influence croissante sur la gestion des entreprises. Ils auraient gagné à aborder en profondeur et de façon plus concrète les leviers de la création de valeur, et la façon de les gérer ou les utiliser pour accroître sa performance. Je crois que les managers ont besoin d'en savoir plus sur les stratégies, organisation, et décisions financières et opérationnelles spécifiques qui mènent au succès dans la création de valeur.

Capitalisez sur vos Forces________________________________

La plupart des dirigeants affirment avec conviction que les équipes sont le principal actif stratégique de l'entreprise. Or, bien que constituant un des principaux postes de coûts, le capital humain est le seul dont la rentabilité est rarement connue avec précision. Les auteurs préconisent une approche scientifique pour évaluer le retour sur investissement des décisions en matière de ressources humaines, et ainsi renforcer la qualité des décisions stratégiques dans ce domaine.

"Les hommes et les femmes qui travaillent avec vous sont votre meilleur atout". Cette phrase ponctue les discours sur le management des ressources humaines, suggérant que les employeurs devraient traiter leurs salariés favorablement de façon à accroître la fidélité et la satisfaction des clients. Bien que de nombreux leaders affirment s'être approprié cette maxime, ils investissement rarement autant de temps ou d'énergie à développer stratégiquement cet actif intangible qu'ils ne le font pour développer d'autres formes de capital dans leurs organisations.

Richard A. Guzzo, Jay Doherty, Haig R. Nalbantian et Dave Kieffer dépassent la rhétorique habituelle sur le fait que les ressources humaines sont plus qu'un centre de coûts, et défendent qu'il s'agit d'une source fondamentale d'avantage concurrentiel durable, peut-être même la dernière à la disposition des entreprises. Ils affirment avec justesse que les ressources humaines restent sous-exploitées dans de nombreuses entreprises, parce qu'elles n'ont pas développé une stratégie de gestion des hommes qui s'intègre à leur business model et soit cohérente avec les exigences de l'environnement. Trop souvent, les décisions liées au personnel (recrutement, formation, développement) sont prises de façon isolée dans des départements RH marginalisés, éloignés du management opérationnel, parce que les leaders de l'organisation ne reconnaissent pas l'influence fondamentale des comportements humains sur l'efficacité des changements stratégiques.

Guzzo, Doherty, Nalbantian et Kieffer décrivent l'approche scientifique que les entreprises gagneraient à suivre pour définir la stratégie qui leur permettra de développer leur capital humain. Une stratégie fondée sur six facteurs : les individus, les processus de travail, la structure de management, l'information et le partage de savoirs, la prise de décision et les systèmes de récompense. L'approche comprend une analyse descriptive et projective du "marché du travail interne". La vertu de ces outils est qu'ils ne demandent pas aux entreprises de recueillir de nombreuses informations complémentaires auprès de leurs employés. Guzzo, Doherty, Nalbantian et Kieffer proposent plutôt un guide sur la façon d'utiliser et de tirer parti des données qui sont déjà collectées, mais rarement analysées, sur les pratiques de recrutement, de promotion, de rémunération ou de fidélisation. A partir de ces analyses, les entreprises seront capables de conclure si la valeur qu'elles tirent de leurs ressources humaines est en rapport avec leur investissement, si leur stratégie de ressources humaines est cohérente avec leur business model et les exigences du marché, et comment elles pourraient instaurer des changements pour gérer une meilleure performance et un retour sur investissement accrû.

Bien que Guzzo, Doherty, Nalbantian et Kieffer ne suggèrent pas qu'il existe une "meilleure" façon de gérer ses salariés, ils affirment que la meilleure façon d'atteindre la performance est d'identifier et de tirer parti des forces qui résident dans ses ressources humaines. A une époque où ce discours devient de plus en plus populaire dans le management des ressources humaines, il est important de clarifier que cela ne signifie pas que les organisations doivent devenir satisfaites d'elles-mêmes. Bien au contraire, ils soulignent le besoin de convertir ses faiblesses et ses ressources sous-utilisées en forces, et d'investir dans ses forces pour les développer plus encore.

La Méthode MBM , pour un Management de la Performance Durable ________________________________________________

Prenant le contre-pied du management par les résultats, Johnson H. Thomas et Anders Bröms militent pour un management plus harmonieux, fondé sur l'optimisation permanente du fonctionnement de l'entreprise. Ils montrent comment cette approche ou " management par les moyens " est capable de produire de meilleurs résultats dans la durée.

La pression des marchés boursiers a incité de nombreuses entreprises à adopter un management par les résultats financiers. D'autant plus que fixer des objectifs tendus est un moyen de doper les performances de ses équipes. Pourtant, Johnson H. Thomas et Anders Bröms révèlent que cette approche s'avère souvent génératrice de coûts cachés, et peu motivante. Ils préconisent au contraire le management par les moyens, une approche suivie par Toyota ou Scania. Ils montrent comment se concentrer sur l'amélioration des processus procure de meilleurs résultats à long terme, et nous livrent les clés de la réussite d'un tel mode de management.

Au début des années 70, une société de conseil américaine prestigieuse a affirmé que la part de marché de General Motors, pour le marché automobile Nord Américain, ne descendrait jamais en dessous de 50%. Selon eux, GM était tellement en avance sur la concurrence, en termes de coûts, qu'une perte de part de marché était impossible. Aujourd'hui, General Motors éprouve de grandes difficultés à empêcher sa part de marché de descendre en dessous de 28%. Les constructeurs étrangers, qui représentaient moins de 3% du marché dans les années 70, prennent désormais environ 30% du gâteau. Que s'est-il passé ?

Johnson H. Thomas et Anders Bröms suggèrent que le "Management par les résultats" (MPR) est à l'origine de cette sous-performance. La poursuite servile de résultats financiers conduit inexorablement les entreprises à voir leur performance décliner sur le long terme. Ce qui peut les conduire à la faillite. Les auteurs présentent leur concept de "Management par les moyens" (MPM), suggérant qu'il s'agit de la philosophie de management de loin la plus efficace.

Dans un premier temps, Thomas et Bröms présentent brièvement et comparent les deux philosophies. Cette analyse, présentée de façon très simple, nous permet de saisir aisément la différence entre les deux concepts. Ils s'appuient sur l'exemple de deux constructeurs automobile : Toyota et Scania, qui ont une performance supérieure à celle de leurs concurrents depuis des décennies. Les deux sociétés ne sont pas gérées par les résultats, mais plutôt par des techniques d'apprentissage organisationnel.

Dans un second temps, Johnson H. Thomas et Anders Bröms affirment que : "Depuis plus de 20 ans, Toyota propose les produits et services de meilleure qualité de son secteur d'activité, qu'elle produit au moindre coût. Depuis plus de 40 ans, Toyota a eu un record inégalé de profits annuels, sans jamais licencier. De plus, Toyota conçoit et met sur le marché de nouvelles variétés de produits plus rapidement, et à moindre coût, que n'importe lequel de ses concurrents. Enfin, Toyota atteint régulièrement la meilleure productivité du secteur." Ils présentent alors, de façon très instructive et convaincante, les méthodologies de Toyota, citant pas moins de 38 références pour étayer leur démonstration.

Dans un troisième temps, ils fournissent une riche analyse de Scania, une société qui a été profitable chaque année depuis 1934. Le fabricant suédois de poids lourds, bus et moteurs diesel a adopté depuis des décennies le principe de la conception modulaire, qui consiste à diviser l'architecture du système en des éléments standardisés et des modules interchangeables.

Avec ces deux exemples remarquables, Thomas et Bröms explorent avec une grande précision les diverses approches que Toyota et Scania ont mises en œuvre. Ils s'en servent pour étayer leur thèse sur la folie de l'application fanatique du management par les résultats et les bénéfices convaincants des concepts du management par les moyens.

De l’Anticipation à l’Action_______________________________

Par les temps qui courent, la prospective ne constitue pas un genre d'activité qui paraisse prioritaire. L'horizon à moyen terme semble aussi bouché que menaçant. Les réflexions quelques peu globales menées durant les années 1960-1970 par Hermann Kahn ou le Club de Rome ont rendu peu crédibles les décryptages de l'avenir.

C'est pourquoi il faut saluer la publication de Michel Godet. Jeter le bébé de l'anticipation avec l'eau du bain des scénarios de l'an 2015 serait ridicule. Il est temps de réhabiliter l'art du futur.

En même temps, on peut regretter que Godet reste encore quelque peu prisonnier d'un des mythes sur lequel repose le management : la stratégie découle de la considération du futur, donc elle est le fruit de l'activité cérébrale d'individus compétents fabricant des scénarios. En France, trop souvent, c'est la marque exclusive du PDG. L'entreprise a un avenir d'abord - et presque exclusivement - si l'homme placé à la tête affiche une vision. Sont alors secondes des questions telles que : "le décideur-anticipateur-stratège sait-il faire adhérer le reste de l'entreprise à sa façon de voir ?" ou bien "l'entreprise a-t-elle le savoir-faire et la capacité concrète d'aller vers ce devenir désirable ?" C'est pourtant bien le corps social tout entier de l'entreprise qui produit de la stratégie en œuvre.

Godet consacre quelques lignes à ce qu'il appelle "l'appropriation d'un projet stratégique pour le futur". L'approche n'est pas totalement convaincante, car elle privilégie une vision "top down" du phénomène de guidage de l'entreprise.

Deux poncifs, que l'on rencontre fréquemment parmi les dirigeants d'entreprise, sont repris par Godet : dans l'entreprise, il y a aussi l'Homme ; et il faut des structures souples de fonctionnement. Certes, cela est vrai. Le problème est supposé résolu, ce qui est un postulat bien agréable. Mais d'un point de vue pratique, c'est de tout autre chose dont il s'agit souvent : les routines organisationnelles précèdent et génèrent les aptitudes stratégiques. Certains n'ont pas intérêt à voir tel futur et ignorent donc cognitivement des probables états du monde. La première question qu'un dirigeant devra se poser ne sera pas celle du futur souhaitable de son entreprise, mais celle de son aptitude à comprendre comment fonctionne son entreprise au quotidien en tant qu'organisation. Car c'est de cette compréhension qu'il pourra tirer une capacité à mobiliser l'entreprise. Sauf à être comme certains de ces PDG qui ont tenté, à base de scénarios stratégiques et à renfort de consultants internationaux, de mobiliser une entreprise totalement bloquée en tant qu'organisation. Le résultat est bien connu : le plan stratégique - par ailleurs très intelligent - est resté dans les tiroirs ; l'entreprise comme système humain est demeurée bloquée ; les déficits se sont creusées et le PDG a été limogé par les actionnaires.

D'où la leçon : oui à la prospective stratégique, mais à doses homéopathiques.

Les Points de Rupture____________________________________

Paul Strebel, professeur de l'IMD de Lausanne, propose une démarche d'analyse visant à anticiper les grands points de rupture dans notre environnement et nous indique plusieurs approches pour se préparer à vivre au mieux les ruptures prochaines.

Riche en idées sur le changement stratégique dans les organisations Strebel propose un modèle qui permet d'organiser des courants de pensée issus d'horizons académiques différents. Sa principale recommandation aux praticiens est la suivante : " pour gérer le changement, prenez en compte les forces de résistance au même titre que les forces de changement".

La notion que le changement est la résultante de l'interaction de ces deux forces réconcilie les théories du monde de la stratégie et de celui de l'organisation. En effet, les théoriciens de la stratégie ont trop tendance à ignorer les forces de résistance quand ils parlent de changement stratégique. A l'inverse, les théoriciens de l'organisation mettent toujours en avant l'inertie, les obstacles au changement. Ils décrètent que les organisations sont conservatrices et le changement difficile. Paul Strebel réunit ces deux perspectives en liant les forces de changement aux forces de résistance dans un modèle qui permet de gérer le changement stratégique.

Strebel souligne que les ouvrages d'économie ne nous aident pas à comprendre le processus de changement stratégique.

Ils partent trop souvent du postulat que les choses sont stables. Une autre approche théorique est plus adaptée pour comprendre les situations de changements économiques radicaux. Il s'agit de la théorie du chaos qui cherche à expliquer les changements soudain de comportements (les catastrophes). Cette théorie puise ses sources dans un domaine des mathématiques appelé la topologie. La théorie du chaos considère le comportement comme une surface plane d'équilibre sous tendue par des forces de résistance et de changement. Bien qu’il ne se réclame pas directement de cette théorie, l’approche de Strebel propose néanmoins d'anticiper les points de rupture par l'observation des interactions entre les forces de changement et de résistance.

La plupart des concepts développés chez lui ne sont pas nouveaux. Ils peuvent être trouvés dans les ouvrages existants qui traitent du changement dans les organisations. Strebel réussit cependant à les réunir en un modèle plus global et le livre fournit de nombreux exemples de points de rupture en situation.

La Concurrence à la Pointe _______________________________

Le changement permanent et imprévisible fait désormais partie des conditions dans lesquelles doit évoluer l'entreprise. Comment peut –on absorber ces changements fréquents tout en conservant la cohérence nécessaire à l'efficacité ?

Pour réussir dans les turbulences, Shona L. Brown et Kathleen M. Eisenhardt montrent que l'organisation doit trouver un point d'équilibre entre chaos et bureaucratie : il faut en effet parvenir à combiner une capacité de changement permanent avec le maintien d'une cohérence nécessaire à l'efficacité. Ils explorent ainsi 4 domaines dans lesquels il faut trouver cet équilibre subtil : les choix d'organisation, le pilotage des synergies, la valorisation de l'expérience, la prospective.

En quoi consiste la stratégie ? La réponse la plus immédiate est : "cela consiste à définir où on veut aller et comment y parvenir". K. Eisenhardt et S. Brown montrent que les approches traditionnelles se concentrent sur le premier aspect au détriment du second. Les modèles classiques (5 forces, compétences clés, théorie des jeux) ne parviennent pas à prendre en compte les profonds changements qui marquent la plupart des secteurs d'activité - qu'il s'agisse des clients, de la technologie, des employés, de la réglementation, etc.

Eisenhardt et Brown nous présentent une nouvelle approche de la stratégie. Celle-ci repose sur le postulat que les marchés sont soumis à des changements rapides et imprévisibles. Le principal défi est alors non pas de résister au changement, mais plutôt de le gérer, en y réagissant lorsque nécessaire, ou idéalement en le créant pour l'imposer aux autres. L'approche proposée repose sur la création d'une organisation capable de faire émerger des chaos du changement une direction stratégique semi-cohérente. En d'autres termes, elle vise à combiner les deux volets de la stratégie en définissant simultanément où on veut aller et comment y parvenir.

L'approche proposée par les auteurs est remarquable. Toutefois, elle ne doit pas être appliquée sans précautions.

Ainsi, vouloir rythmer le changement en se fixant un objectif de nombre de nouveaux produits lancés chaque année n'est pas sans risques. La pression créée peut conduire à perdre de vue les besoins des clients, en sous-investissant dans les études marketing ou R & D. De tels exemples ont été observés dans l'industrie des jeux pour ordinateurs. Des jeux développés trop rapidement ont non seulement conduit à des échecs commerciaux, mais ont aussi endommagé des réputations durement acquises !

Il faut aussi rester lucide sur les limites des entreprises à conduire le changement. Certaines évolutions réglementaires ou macro-économiques ne peuvent qu'être subies : au mieux, il faut s'efforcer d'être le "premier suiveur" en sachant réagir avant ses concurrents.

Enfin, il ne faudrait pas croire que l'approche proposée peut se substituer aux démarches d'analyse stratégique classique. Il s'agit beaucoup plus d'un complément. Une analyse approfondie du secteur et des concurrents reste indispensable à la réflexion stratégique. Le rythme des changements ne doit pas conduire à abandonner ces analyses, mais plutôt à les renouveler  fréquemment !

K. Eisenhardt et S. Brown présentent une analyse très pertinente du processus d'élaboration de la stratégie et du difficile équilibre entre cohérence et capacité d'adaptation. Une de leurs grandes qualités est de se reposer sur de véritables travaux de recherche : ils ne se sont pas contentés de remplacer de vieux slogans par des nouveaux.

Le Leader Visionnaire____________________________________

Pour Burt Nanus, un leader est avant tout un être qui s'est forgé une vision claire du futur de son entreprise. Il offre donc une méthode pour bâtir une vision pertinente de l'évolution de son entreprise. Pour cela, il propose une démarche pour construire des scénarios. D'une part, il fournit une méthode et des outils, pour imaginer et sélectionner les scénarios cibles. D'autre part, il explique comment définir les scénarios de cheminement pour atteindre la cible choisie.

En premier lieu, Burt Nanus nous apporte une compréhension très claire de ce qu'est une vision et de son rôle dans le management. Il démontre l'importance cruciale qu'elle a dans l'exercice du leadership.

Mais Burt Nanus ne s'est pas contenté d'apporter un éclairage nouveau sur la vision et son rôle chez le leader. Il offre aussi une méthode pour bâtir une vision pertinente du futur de son entreprise. Burt Nanus décrit en effet comment, en partant d'une analyse de l'environnement, on arrive à formuler une vision attrayante et mobilisatrice.

Notre civilisation souffre d'un manque notoire de leaders visionnaires. Lorsque je pense aux menaces auxquelles notre planète doit faire face, cinq sujets me viennent immédiatement à l'esprit : le terrorisme nucléaire, la famine, la destruction de la biosphère, les conflits régionaux et la décadence de la société américaine. Sous ces problèmes se cache un manque de leadership au sein de nos institutions. Car sans leader visionnaire, ces problèmes ne cesseront de s'aggraver. Un article récent du New York Times décrivait cette crise du leadership au sein de l'État américain. Le fonctionnaire qui l'a écrit disait que la situation était devenue telle qu'elle encourageait l'inaction. Hélas, ces affirmations ne s'appliquent pas qu'à l'administration. Mais aussi à beaucoup d'entreprises.

Plus que jamais, il faut admettre que le besoin de changement est permanent. Les leaders le reconnaissent de facto. Ils se considèrent comme les enfants du chaos. Ils se sentent prêts à rompre le statu quo, à défier ceux qui détiennent le pouvoir. Et à déséquilibrer le système dans le but de provoquer des bouleversements. Car ils savent que seul un leadership éclairé peut transformer les organisations. Et leur redonner l'énergie suffisante pour faire face au futur.

Sans vision, pas de leader. Aucune action n'est en effet possible s'il n'y a pas de perspective.