Changement de Valeur___________________________________

Aujourd'hui, l'éthique n'est plus une option : la performance des entreprises est dorénavant jugée selon des critères à la fois financiers et moraux. Il n'en demeure pourtant pas moins qu'à court terme, un comportement immoral peut parfois être beaucoup plus rentable.

Lynn Sharp Paine invite chaque entreprise à définir son positionnement face à ce dilemme et à adapter ses systèmes de management pour respecter les engagements correspondants.

A une époque où la responsabilité sociale des entreprises est à la une, quand on repense la question fondamentale du gouvernement de l'entreprise, sous la pression de la concurrence ou de la survie, la conscience des dirigeants se laisse facilement tenter par des "raccourcis". Les directeurs financiers rivalisent de créativité pour trouver les failles des règles du jeu. L'expérience récente aux Etats-Unis a mis en évidence le manque de fiabilité des mailles des systèmes de contrôle. Les cas d'Enron, Tyco, WorldCom ou Xerox ont non seulement détruit ou ébranlé quelques grandes entreprises, ils ont fortement ébranlé la confiance de la société en l'entreprise et en ses dirigeants.

Lynn Sharp Paine, professeur d'Ethique à la Harvard Business School, pose la question que tous les dirigeants se posent un jour : l'éthique paie-t-elle ? En fait, l'éthique n'intéresse guère les cadres qui viennent se perfectionner dans les business schools : ils se déclarent prisonniers du système, acculés en permanence à faire les choix qui maximiseront la valeur pour l'actionnaire. Parmi les jeunes, certains - les plus éclairés - sont attentifs à l'éthique non parce que l'éthique paie, mais parce qu'ils veulent mettre leurs actes en accord avec la voix intérieure de leur conscience.

Paine revient sur le postulat que l'éthique paie, épousé par beaucoup de professeurs d'éthique outre-Atlantique. Les enseignants expliquent qu'ils n'ont pas le choix. De nos jours, déclarent-ils, pour retenir l'attention des managers à l'égard de l'éthique, il faut partir du postulat que le comportement éthique paie. L'éthique n'intéresse pas, mais si l'éthique paie, alors managers jeunes et moins jeunes deviennent très attentifs au message éthique. Ce faisant, on a transformé l'éthique en un "outil" pour accroître la performance de l'entreprise et maximiser le retour pour l'actionnaire. Lynn Sharp Paine illustre comment, dans de nombreux exemples connus, le comportement responsable et les choix éthiques ont produit de la valeur, en particulier à long terme. Mais elle montre aussi comment des comportements non éthiques peuvent produire de la valeur. Les dirigeants et leurs équipes peuvent utiliser des sentiers douteux et gagner beaucoup, en particulier à court terme.

L'argument de Paine est que le comportement éthique n'est pas une mode, le résultat d'une conjoncture qui aurait sensibilisé les entreprises. Elle voit une lame de fond de la société qui demande transparence de l'information, clarté des comptes, responsabilité et honnêteté, justice et probité. Elle propose d'abandonner le slogan "l'éthique paie", et de lui préférer "l'éthique compte". Elle propose le développement d'une "boussole" dans l'entreprise, autour de quelques principes qui servent de filtres lors des dilemmes éthiques. Elle montre clairement qu'il est possible de définir un comportement performant sur le plan économique qui place au centre le souci éthique dans les pressions économiques. Entre l'ange et le diable, elle voit une position réaliste possible dont elle illustre la mise en pratique.

Malgré quelques répétitions, le message est clair. Il s'agit de développer une entreprise ayant une personnalité morale. Le changement des valeurs dans la société impose aux entreprises et à leurs dirigeants de repenser les principes mêmes de leur action pour accorder la double contrainte : responsabilité et résultats. Lynn Sharp Paine en illustre la possibilité et ne manquera pas de conforter la perspective des dirigeants éclairés, et peut-être d'éclairer celle des "autres".

Gestion de Réputation et de Risque de l’Entreprise___________

En matière de comportement responsable, la volonté des dirigeants d'agir honnêtement ne suffit pas. Dale Neef montre que les risques de dérapages existent à tous les niveaux de l'entreprise et fournit de précieux conseils pour tenter de les prévenir.

Il explicite brièvement les causes de l'inflation récente de scandales et donne des pistes d'action pour réduire les risques d'être soi-même touché. En complément, avec sa classification des politiques de gestion du risque de réputation, il nous permet d'évaluer le degré d'avancement de notre société dans ce domaine.

Dale Neef insiste beaucoup sur la nécessité de lutter contre les pratiques répréhensibles. Il souligne pour cela que les évolutions du monde des affaires ont tendance à les encourager, que le prix à payer en cas de scandale est de plus en plus élevé, et énumère enfin les domaines où la réputation de l'entreprise peut être compromise. Les exemples de DoubleClick, Nike, Fisher-Price ou encore BP-Amoco viennent à l'appui de ces démonstrations.

Prévenir les pratiques condamnables passe par la mise en application au quotidien de règles de conduite claires. Dale Neef montre comment y parvenir en dépit des inévitables scepticismes.

La nécessité d'organiser la remontée de l'information sur les pratiques non conformes à l'éthique est sans doute son thème le plus novateur.

L’Ethique, Fondé sur la Création de Valeur_________________

Laura L. Nash présente l'éthique comme une nécessité pour le succès à long terme de l'entreprise. Il critique l'approche traditionnelle qui voit l'éthique comme un garde fou dans la quête du profit. Il propose de la remplacer par un modèle qui prône la création de valeur pour toutes les parties prenantes. Et de doter ainsi l'organisation de puissantes règles d'aide à la décision.

On nous présente le développement de l'éthique dans les entreprises comme une tendance lourde de ces dernières années. C'est une réalité indéniable, même en Europe. Pourtant, ce courant de pensée ne suscite pas encore l'intérêt de l'encadrement intermédiaire français. Notre culture veut en effet que l'on considère les valeurs éthiques comme quelque chose de très personnel. Et que le monde de l'entreprise doit laisser chacun libre de ses choix. Mais le phénomène se propage tout de même. Les dirigeants et l'encadrement supérieur se sentent déjà concernés.

Mais on nous présente mal la raison d'être de ce courant de pensée. On justifie trop souvent la nécessité de l'introduire dans les affaires en affirmant qu'il contribue à générer du profit. C'est certainement vrai, mais ce n'est pas la bonne façon d'en parler. Le message de Laura Nash est d'ailleurs très clair. Le développement de l'éthique répond à un besoin généralisé : donner aux individus une boussole afin de leur permettre de déterminer dans quelle direction aller. Le profit n'est qu'un élément complémentaire.

Le monde des affaires a besoin de cette boussole, car les crises éclatent de partout. Les dirigeants d'entreprise ne peuvent donc plus se contenter de dire " Nous faisons de l'argent et nous sous-traitons à l'État la tâche de réguler les injustices sociales. De s'occuper de tous les exclus que notre modèle génère". Cette époque est révolue. Il faut désormais adopter un comportement éthique dans le monde de l'entreprise parce que nous n'avons pas d'autre choix.

Laura Nash nous montre la direction à suivre. Il faut, dit-elle, développer un comportement éthique fondé sur la création de valeur. Pas sur le profit. Un modèle qui inciterait non seulement chacun à ne pas faire à autrui ce qu'il n'aimerait pas qu'on lui fasse. Mais qui surtout valoriserait l'attention que l'on porte aux besoins des autres.

Laura Nash incite néanmoins une réaction critique. L'éthique paraît devenir instrumentale. D'éducation très américaine et marquée par une culture très Harvard, Laura Nash ne peut s'empêcher de revenir à la notion de profit. Car in fine, dit-elle, l'éthique génère des gains substantiels.

Le modèle qu'elle propose est néanmoins très intéressant. C'est un premier pas en avant qui a l'avantage de lancer le débat. Et de fournir des pistes de réflexion pertinentes, même en France.

Développer l'Employabilité_______________________________

Gérer l'employabilité, c'est faire évoluer la situation professionnelle des salariés pour développer leurs capacités à occuper ultérieurement un autre emploi ou à exercer un autre métier, dans l'entreprise ou ailleurs. Alain Finot présente la notion ainsi que les moyens de la développer dans les organisations.

A défaut de pouvoir offrir la garantie de l'emploi, les entreprises peuvent se fixer comme objectif l'employabilité des salariés. Finot clarifie cette notion d'employabilité et montre comment il est possible de l'apprécier avec chaque employé de l'entreprise. Il montre également comment passer à l'action, en présentant les dispositifs à mettre en place pour développer l'employabilité, ainsi que leur efficacité. Une approche qui vient renouveler la façon de gérer les ressources humaines.

Alain Finot commence par présenter en détail le concept d'employabilité et ses enjeux :

-          c'est un concept en mutation depuis les années 30 ;

-          il peut être vu aujourd'hui comme l'élément essentiel de la politique sociale des entreprises qui cherchent à combattre au mieux le chômage ;

-          mais beaucoup de salariés souffrent encore "d'inemployabilité", problème dont les symptômes sont nombreux et pas toujours aisément combattus.

Finot tente d'éclaircir l'application qui est faite du concept, elle même souvent source de nombreuses confusions :

-          l'employabilité ne recouvre pas la seule notion de compétences ;

-          elle permet quand elle est bien mise en œuvre de donner à l'entreprise une réelle visibilité sur l'évolution de son environnement et la capacité de ses ressources internes à évoluer en conséquence ;

-          mais toutes les tranches d'âge et les CSP ne peuvent faire preuve du même niveau d'employabilité.

Enfin il montre en quoi le développement de l'employabilité doit constituer un nouvel état d'esprit pour la GRH. Cette thèse est présentée sur la base de l'exemple de l'usine de Rugles de la société CEZUS, dont les ressources humaines ont été gérées avec originalité depuis 40 ans. Il s'intéresse alors :

-          à la présentation de l'unité,

-          aux résultats attendus par le programme mis en place,

-          aux moyens mis en œuvre pour développer l'employabilité des salariés,

-          aux résultats finalement obtenus.

Il décrit les évolutions que le concept d'employabilité à connu, depuis 1930 jusqu'à aujourd'hui. Cet historique permet de mieux comprendre pourquoi cette notion est aujourd'hui au cœur des problématiques internes de l'entreprise.

Alain Finot est responsable des ressources humaines au sein d'une unité d'un groupe industriel international. Il a construit sa propre employabilité à travers des expériences significatives dans les secteurs de l'aéronautique, de la connectique et de l'énergie.

Pouvoir________________________________________________

David L. Bradford et Allan R. Cohen proposent de multiples conseils pratiques pour améliorer le fonctionnement d'une équipe de direction. Ils montrent notamment comment une approche de leadership partagé permet de gagner en efficacité dans la prise de décision.

Beaucoup de dirigeants sont déçus du fonctionnement de leur équipe de Direction. Pourquoi chacun ne se préoccupe-t-il avant tout que de son propre domaine de responsabilité ? Pourquoi beaucoup de décisions importantes sont-elles prises dans les coulisses, sans possibilité de débat ? Bradford et Cohen nous montrent que les maux dont souffrent ces équipes s'expliquent par les préceptes du leadership traditionnel. À partir de cette analyse, ils nous indiquent une approche alternative : établir un leadership partagé et nous prodiguent de multiples conseils pour réussir dans cette voie difficile mais prometteuse.

Après une relative éclipse au cours des années quatre-vingt, le leadership est revenu à la mode ! Aujourd'hui, la littérature sur ce sujet est florissante, les programmes qui visent à développer les talents de leader se multiplient, tandis que les consultants et les gourous en la matière sont dans les années de vaches grasses.

Pourquoi, aujourd'hui, le leadership et sa riche littérature redeviennent-ils à la mode ? Certains attribuent cette vogue au fait que dans un monde en changement rapide, turbulent et très incertain, le leader est un réducteur d'incertitude, dont notre société et nos organisations ont grand besoin.

Toutefois, et c'est un des mérites du travail de David Bradford et Allan Cohen, le leadership a plusieurs visages, dont certains ont pris de l'âge. C'est ce caractère vétuste du "leadership héroïque", sa dimension aujourd'hui non contingente, qu'ils dénoncent. Ses derniers vont au-delà d'une critique de modèles devenus obsolètes, ils en expliquent le pourquoi, et surtout ils proposent une alternative qui repose sur un partage de la responsabilité, sur la clarté des rôles, sur une vision commune des objectifs et du chemin à suivre, et sur l'interdépendance mutuelle au sein des équipes.

Cette autre définition du leadership, au-delà du "leadership héroïque", est illustrée par de nombreux exemples qui permettent de bien comprendre le pourquoi de sa fonctionnalité.

Bradford et Cohen ne se contentent pas de démonter les mécanismes du "leadership partagé", mais ils suggèrent aussi le chemin qui intègre efficacement la vision et le leadership. À une époque où le débat sur la pertinence de la "vision" dans l'entreprise va bon train, il est utile de trouver une réflexion pratique sur le rôle de cette vision, souvent souhaitée et crainte à la fois.

David L. Bradford et Allan R. Cohen s'adressent en fait à tous ceux qui veulent réfléchir sur le changement et la transformation des organisations - sujet qui préoccupe tant les dirigeants - et cherchent à intégrer les concepts dominants dans la pensée managériale de notre époque.

Les Equipes au Top_______________________________________

Jon R. Katzenbach se consacre au fonctionnement des équipes dirigeantes. Dans quelle mesure et de quelle façon les dirigeants doivent-ils adopter un mode de fonctionnement en équipe ? Katzenbach, consultant chez McKinsey, nous propose une réponse nuancée, incitant à combiner travail d'équipe et travail individuel. Il fournit plusieurs conseils pour parvenir à un équilibre optimal.

Peu de consultants sont capables de nous apporter des éclairages qui soient de véritables explications des phénomènes que nous vivons, au point de nous faire dire : "C'est intéressant et intuitivement correct, et maintenant que le consultant l'a dit, cela paraît évident !". Katzenbach est parvenu à cet exploit, en montrant la distinction entre les véritables équipes et les simples groupes de travail. Il est parvenu à expliquer les difficultés vécues dans la mise en œuvre d'équipes et à nous indiquer concrètement par quels moyens les surmonter.

Jon R. Katzenbach vise à étendre cette analyse aux équipes dirigeantes. Ce qui le conduit à explorer une question majeure : la gestion du conflit entre le rôle de l'individu comme membre de l'équipe et sa position au sein de l'organisation. Cette difficulté est en effet particulièrement vraie pour les dirigeants, à la fois membres d'une équipe dirigeante et personnellement responsables d'une fonction ou d'une activité précise.

Katzenbach nous expose avec clarté les différents aspects de ce dilemme. Il se révèle particulièrement pertinent dans son analyse du mythe du leader héroïque, du grand patron qui serait seul maître des destinées de l'organisation. Il nous offre aussi un éclairage passionnant sur les raisons qui conduisent les Directions Générales à ne pas fonctionner comme de véritables équipes. Il invite à combiner plusieurs modes de travail au sommet de l'entreprise, alternativement en équipe, en groupe de travail et de façon individualiste. Il illustre ses conseils d'exemples détaillés issus d'entreprises américaines.

Repenser le Rôle du Centre_______________________________

Quelle est la valeur des fonctions centrales ? Cette question peut paraître iconoclaste, mais elle sous-tend les interrogations de nombreux dirigeants, soucieux d'éviter le piège d'un "centre" excessivement lourd, coûteux et freinant l'initiative des unités opérationnelles.

Certains préconisent la réduction au minimum des fonctions centrales : tout le pouvoir devrait être délégué au niveau des "business units", gérées comme des entités autonomes. A l'extrême, on va jusqu'à remettre en cause la raison d'être même du centre : certains consultants affirment que de nombreux groupes gagneraient à être dissous, car chaque entité aurait plus de valeur si elle était autonome. A l'inverse, d'autres soulignent qu'accroître la centralisation de certaines fonctions, telles que les Ressources humaines ou la Finance constitue une opportunité d'économies d'échelle et de renforcement des expertises.

Alors, faut-il renforcer ou réduire, voire supprimer, les fonctions centrales d'un groupe ?

Conseils dans le Travail__________________________________

À partir de l'observation de nombreux conseils d'administration, Ram Charan nous indique quelles sont les clés pour faire de cette institution un véritable avantage concurrentiel pour l'entreprise. Il insiste en particulier sur l'importance pour le groupe d'administrateurs d'exercer un jugement collectif. Il en déduit plusieurs règles à respecter pour favoriser ce comportement d'équipe.

Charan examine aussi en détail le rôle du conseil vis-à-vis des actionnaires et du PDG.

Le rôle croissant des marchés financiers dans le financement des entreprises et la montée en puissance des investisseurs institutionnels internationaux conduisent à une relative convergence des modes de gouvernement de l'entreprise à l'échelle mondiale. Aux Etats-Unis, comme en Europe et au Japon, on s'interroge sur l'efficacité des Conseils d'Administration, qui répondent souvent mal aux nouvelles préoccupations des actionnaires, en particulier institutionnels.

Ram Charan se fonde sur l'expérience des grandes entreprises américaines. Ses recommandations ne portent pas sur l'aspect juridique, mais sur le rôle substantiel des conseils et les moyens d'améliorer significativement leur efficacité opérationnelle.

Appelés à être de plus en plus actifs, indépendants et critiques, les conseils d'administration doivent se dégager de l'aspect protocolaire et jouer un rôle à la fois plus constructif et focalisé, permettant d'instaurer un dialogue sur le fond et les questions clés de l'avenir de l'entreprise. La stratégie de l'entreprise est ainsi une préoccupation clé du Conseil, qui ne doit pas pour autant se substituer au management pour son élaboration. Charan ne retient pas l'idée d'un "audit stratégique" au service du Conseil.

Ram Charan s'attache peu au formalisme des grands groupes américains (par exemple les Board Guidelines de General Motors en 1994) ou à l'aspect réglementaire (par exemple le Code Cadbury de 1992 applicable aux sociétés cotées au London Stock Exchange et les travaux du Comité Hampel de 1997). Pour Charan, un Conseil efficace est un Conseil de petite taille, une douzaine d'administrateurs très majoritairement externes et indépendants, un nombre réduit de comités spécialisés, et surtout une unité de présidence.

En dehors du comité d'audit (obligatoire aux Etats-Unis), du comité des rémunérations et de celui des nominations, Charan se méfie de l'éventuel "comité exécutif" qui pousse à un conseil à deux vitesses.

Il montre l'importance de l'ouverture du processus de sélection permettant de s'adjoindre des administrateurs externes compétents et diversifiés ; le comité des nominations voit ici sa fonction élargie à celle de "gouvernement de l'entreprise". Charan considère en revanche que le clivage entre "Chairman of the Board" et "Chief Executive Officer" est source de confusion de responsabilité. Sur ce point, il s'écarte résolument de la règle britannique.

Finalement, Charan réaffirme le rôle essentiel du Conseil dans l'évaluation et la sélection du CEO. L'utilisation des questionnaires d'évaluation des CEO proposés par Charan n'est sans doute pas encore d'actualité en Europe, mais va dans le sens de l'histoire : autrefois fidèles aux CEO, les administrateurs feront demain allégeance aux actionnaires.