Les Implications Organisationnelles d'une Frontière Scientifique_____________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quels enseignements peut-on tirer des sciences des systèmes pour mieux gérer une organisation complexe ?

 

 

 

Le chaos, la science des systèmes vivants, l'analyse systémique, etc. : autant de domaines scientifiques qui ont inspiré de nombreux consultants sur le management. Avec plus ou moins de bonheur : la référence à la science sert trop souvent de prétexte ou de justification à des recommandations très modérément scientifiques.

 

 

 

 

 

 

Robert Axelrod et Michael D. Cohen se proposent de nous faire découvrir les lois qui régissent les systèmes complexes adaptatifs :

 

 

 

 

 

 

-          l'influence du degré de variation au sein de la population qui compose le système,

 

 

 

-          l'impact d'une plus ou moins grande interaction entre les éléments du système,

 

 

 

-          le rôle des processus de sélection qui président à l'évolution du système.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’Organisation Dirigeante de Soi___________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Steven Cabana et Ronald E. Purser décrivent, exemples à l'appui, 2 outils qui ont démontré leur efficacité pour favoriser l'autonomie des équipes opérationnelles. La "search conference" permet d'impliquer tous les employés dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise. Le " participative design " dans la conception de l'organisation.

 

 

 

Comment favoriser l'autonomie des équipes opérationnelles ? Ils nous proposent 2 outils qui ont fait leurs preuves : la "search conference" et le "participative design". Le premier permet d'élaborer la stratégie de l'entreprise avec l'ensemble des employés, permettant à ceux-ci d'être plus autonomes lors de la mise en œuvre. Le second permet de confier la conception de l'organisation aux opérationnels. Avec l'objectif de leur en confier le pilotage. Cabana et Purser nous décrivent ces 2 outils, en s'appuyant sur l'expériences d'entreprises qui les ont pratiqué avec succès : Microsoft, Motorola, etc.

 

 

 

 

 

 

Pourquoi les dirigeants ont-ils tant de difficultés à développer l'autonomie de leurs équipes opérationnelles ? Parce que, selon Purser et Cabana, ils commettent une erreur fondamentale. En effet, ils veulent bousculer le mode de fonctionnement sans changer de modèle d'organisation. En d'autres termes, ils espèrent développer un modèle "d'entreprise autonome" en conservant une structure bureaucratique. Ce qui est inconcevable.

 

 

 

Steven Cabana et Ronald E. Purser mettent en évidence une corrélation entre les méthodes de gestion du changement et les types d'organisation. Dans une entreprise bureaucratique, il faut recourir à des approches autocratiques pour gérer le changement. La méthode la plus connue étant le reengineering, qui consiste à faire dessiner les processus par une équipe spécialisée. Dans une entreprise autonome, il faut utiliser des méthodes participatives. En effet, il est impératif d'impliquer les opérationnels dans le choix de la stratégie et la définition des processus dont ils auront la charge afin qu'ils en assument la responsabilité.

 

 

 

Cabana et Purser ne se limitent pas à une analyse conceptuelle. Ils fournissent beaucoup d'exemples d'entreprises qui ont appliqué ces principes : certaines ont réussi, d'autres ont échoué. Ils proposent également une approche détaillée pour mettre en place une démarche participative de gestion du changement. Ils décrivent le fonctionnement d'outils originaux comme la Search Conference et le Participative Design. La première permet d'élaborer sa stratégie de façon participative. La seconde est une approche de conception collective des processus.

 

 

 

Steven Cabana et Ronald E. Purser développent une théorie intéressante sur l'entreprise "démocratique". En effet, ils ont constaté que lorsque le pouvoir est partagé, alors les responsabilités et le stress le sont aussi. Une telle approche a bien évidemment un impact lourd. Dans les entreprises "démocratiques", les rôles du middle et du top management sont modifiés, ainsi que les systèmes d'évaluation et de rémunération. Certaines de ces évolutions vont même à l'encontre des valeurs individuelles prônées par la culture entrepreneuriale d'origine américaine. Car l'entreprise démocratique ne peut être fondée sur des individualismes, mais sur des valeurs d'équipes et de responsabilités partagées.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Organisation Apprenante_________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Michael E. Mc Gill et John W. Slocum proposent un modèle d'organisation "apprenante", c'est-à-dire capable de s'ajuster en permanence aux évolutions de l'environnement. Ils en décrivent les implications selon 4 dimensions de l'organisation : la structure, la gestion des hommes, la culture et l'ouverture aux autres entreprises.

 

 

 

 

 

 

Le concept d'organisation apprenante est apparu dans les années 90. Nombreux sont ceux qui, depuis, tentent de comprendre ce que ce concept recouvre et qui essaient de trouver des exemples réels d'entreprises qui se sont engagées dans cette voie. Mc Gill et Slocum donnent en effet une vue générale intéressante de ce que recouvre le terme "d'apprentissage" appliqué à une entreprise.

 

 

 

D'une manière générale Mc Gill et Slocum expliquent comment l'apprentissage se traduit en termes de stratégie, de structure d'organisation, de retours d'informations, de motivation et de récompense. Par exemple, leur propos sur les différentes structures d'entreprise explique parfaitement comment un type de structure peut promouvoir ou au contraire freiner l'apprentissage. Un autre propos montre les avantages à tirer de l'ouverture à d'autres entreprises performantes.

 

 

 

Les freins les plus importants au changement se situent très souvent parmi les managers. Comme le disent Michael E. Mc Gill et John W. Slocum, les managers doivent donc "désapprendre" les approches traditionnelles. Et à ce titre, ils expliquent parfaitement comment les mentalités, la culture et les politiques internes peuvent bloquer les efforts effectués pour motiver l'apprentissage. Pour parer à ces freins, ils soulignent l'importance du rôle des dirigeants dans la gestion et la surveillance de l'apprentissage.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les Maîtres de l'Innovation Totale_________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

P. Ranganath Nayak  présente en 7 points les pratiques des entreprises les plus performantes en matière de développement de produits.

 

 

 

 

 

 

Les principaux enseignements sont organisés autour de 7 points :

 

 

 

 

 

 

-          Gérer un processus de génération d'idées

 

 

 

-          Développer un plan ambitieux

 

 

 

-          Confier le projet à une équipe pluridisciplinaire

 

 

 

-          Donner du pouvoir à cette équipe

 

 

 

-          Développer le culte du client

 

 

 

-          Gérer le développement des métiers

 

 

 

-          Maîtriser le temps

 

 

 

 

 

 

Nayak  s'adresse aux dirigeants qui sont convaincus que la performance de leur entreprise dépend avant tout de leurs choix stratégiques. Il veut en effet les convaincre qu'une forte compétence en développement peut permettre à leur entreprise de dominer ses concurrents.

 

 

 

P. Ranganath Nayak  offre un nombre très important d'exemples d'entreprises qui excellent dans le développement de nouveaux produits. Il présente sous forme de cas les expériences de Toshiba, de Canon, de Honda, de Rubbermaid et de bien d'autres entreprises qui excellent dans ce domaine.

 

 

 

Cependant, le changement n'est jamais aisé à réaliser. Il faut en particulier obtenir de l'ensemble des managers un engagement fort et soutenu. Ce qui prend immanquablement du temps.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gestion de l'Inattendu____________________________________

 

 

 

 

 

 

Réagir à l'imprévu est rarement un point fort de l'entreprise. Pour y remédier, Kathleen M. Sutcliffe et Karl E. Weick nous invitent à nous inspirer des organisations réputées pour leur capacité de réaction aux évènements imprévus : porte-avions, centrales nucléaires, etc.

 

 

 

 

Ils nous font partager l'état d'esprit de ces organisations à haute fiabilité : ne jamais sous estimer l'importance d'un évènement ; être attentif aux signaux avant coureurs ; réagir immédiatement face aux imprévus.

 

 

 

 

L’inattendu est vécu comme un souci permanent par les entreprises. Par exemple, on découvre soudain que la stratégie choisie se révèle mauvaise. Ou bien, on se trouve confronté à une déficience de la qualité des produits, qui ne s'était jamais manifestée jusqu'alors. Ou encore un événement mineur, jugé peu important sur le moment, dégénère en catastrophe (l’effet papillon). Or personne n'aime être confronté à des événements imprévus ou à des conséquences inattendues de ses actions. Les dirigeants comme les opérationnels sont ainsi tentés de les ignorer, ou tout au moins de négliger leur importance. Faute d'être traitée de façon adaptée, la situation empire alors. Telle est la tragédie du management que traitent Kathleen M. Sutcliffe et Karl E. Weick.

 

 

Ses derniers proposent une réponse : s'inspirer des pratiques des organisations réputées pour leur fiabilité. De telles organisations existent : porte-avions, centrales nucléaires, centres de contrôle aérien, etc. Constamment exposées à l'inattendu, dont les conséquences pourraient être catastrophiques, ces organisations ont une performance de fiabilité exceptionnelle. En particulier, elles ont développé une conscience aiguë du risque et une attention permanente à tout événement même apparemment anodin. L’inattendu ne les surprend pas et ne les désarçonne jamais.

 

 

Sutcliffe et Weick listent cinq compétences indispensables pour gérer correctement l'imprévu : une préoccupation omniprésente de la panne ou de l'échec, une réticence à se contenter d'interprétations superficielles ou convenues des phénomènes inattendus, une propension à remettre en cause des façons de faire considérées comme allant de soi, une détermination à rebondir rapidement et efficacement, et enfin un fort respect à l'égard de l'expertise.

 

 

Si Kathleen M. Sutcliffe et Karl E. Weick dressent, exemples concrets et spectaculaires à l’appui, le portrait des entreprises qui savent penser et agir efficacement face à l’inattendu, ils mettent également à disposition des outils fort pertinents en même temps que nouveaux. Commencer par un rapide audit est une démarche essentielle. Weick et Sutcliffe proposent une série de questions à se poser pour évaluer son niveau d'attention et de réactivité face à l'inattendu. Ils montrent ensuite comment cette vigilance doit être institutionnalisée par la culture d'entreprise (par les valeurs et croyances de ses membres) et par un ensemble de processus opératoires. Enfin, ils insistent sur l'importance pour le dirigeant de montrer lui-même l’exemple à travers son propre style de management.

Gérer l'imprévu ne se résume pas à une gestion de crise, à des mesures exceptionnelles prises dans des circonstances spéciales. Le management de l’inattendu est un management ordinaire partagé. Car les stratégies, les succès passés, les chaînes de commandement et les procédures de gestion sont aussi des sources de rigidité et d’aveuglement. Prendre au bon moment la mesure de l’inattendu suppose de savoir mettre en doute ce que l’on croyait à jamais efficace.

Kathleen M. Sutcliffe et Karl E. Weick marque un événement. Il communique clairement des orientations pratiques fondées sur un savoir scientifique indiscutable à propos d’un problème majeur jusque là ignoré.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Prévenir les Pratiques Condamnables______________________

 

 

 

 

 

 

La multiplication des scandales ne cesse de nous le rappeler : le risque de réputation est une réalité des affaires. De fait les conséquences sont souvent lourdes : pertes considérables, carrières brisées, licenciements, etc. Or, dans la majorité des cas, les dérives s'expliquent moins par une réelle malveillance que par une mauvaise gestion de l'information.

 

 

 

 

Plus de deux ans après les scandales Enron et Worldcom aux Etats-Unis, Vivendi en Europe et très récemment celui de Parmalat, Dale Neef vient apporter une autre vision des enjeux stratégiques auxquels sont confrontés aujourd'hui les dirigeants. L'entreprise, selon lui, doit répondre aux exigences de multiples parties prenantes qui sont susceptibles, au-delà de la traditionnelle pression des actionnaires, d'influencer considérablement son activité et plus largement son développement futur.

 

 

Dans la bonne tradition nord-américaine, Dale Neef structure sous la forme d'un programme de changement de l'entreprise. Il insiste sur le fait que la clé du succès de la démarche proposée tient au développement d'une démarche intégrée de management de la connaissance (knowledge management). Pour renforcer son propos, Neef nous précise quels sont les risques auxquels sont susceptibles d'être confrontées les entreprises si l'on ne suit pas la démarche proposée : le gouvernement d'entreprise avec les questions de fraudes et manipulations comptables, la politique environnementale avec l'influence des organisations non-gouvernementales comme Greenpeace, les questions d'emploi et de droit liées aux discriminations notamment dans les pays émergents, la sécurité des produits et des services. Quand on prend conscience de l'importance de ces risques, on ne peut être qu'incité à suivre les prescriptions proposées par Dale Neef.

 

 

La construction de l'entreprise éthique se fait, selon lui, en quatre stades, depuis l'entreprise réactive jusqu'à l'entreprise maîtrisant complètement la responsabilité sociétale. Il présente la démarche structurée pour dépasser le deuxième stade. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place des structures et des processus totalement dédiés à la maîtrise des relations avec les parties prenantes et des risques associés. C'est ici qu'intervient le développement d'un véritable management de la connaissance. De même Neef insiste-t-il sur la nécessité de créer une structure dédiée avec la nomination d'un "Chief Ethics Officer" et le développement de chartes éthiques et autres codes de conduite. De ce point de vue, il fait preuve d'un grand réalisme en montrant les difficultés pour passer du discours à la réalité. On reconnaît ici le pragmatisme nord-américain qui tranche assez nettement avec les discours que l'on retrouve souvent en Europe, en France en particulier. Ce pragmatisme conduit Dale Neef à proposer un programme structuré en 10 étapes pour développer le management des risques. On peut ici reprocher à la démarche proposée sa vision trop systématique qui laisse peu de place à l'initiative et à la créativité. Il s'agit sans doute de signes culturels forts donnés par Neef dont la culture d'origine est monochronique, c'est-à-dire que tout a un début et une fin, à l'inverse des cultures polychroniques, comme la culture latine, dans lesquels le temps est multidimensionnel.

Dale Neef évoque les systèmes d'information permettant à l'entreprise de maîtriser ces risques et la mise en place de standards qui lui permettent de contrôler le niveau de son développement éthique. On reconnaît le souci de l'auteur de transformer une conviction, fortement affichée depuis les premières pages, en une réalité concrètement mise en oeuvre. La question de fond que pose Neef est finalement celle d'un amendement d'une forme de capitalisme qui s'est avérée dysfonctionnelle depuis quelques années. L'avenir dira si cette prise de conscience deviendra généralisée au niveau des dirigeants qui devront, sans nul doute, répondre aux exigences de parties prenantes sans cesse plus nombreuses et plus actives. Faudra-t-il également recréer plus de régulation nationale et internationale dans un contexte qui favorise, jusqu'à aujourd'hui, le contraire dans la plupart des pays développés ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Préserver sa Réputation_________________________________

 

 

 

 

 

 

Plusieurs entreprises de premier plan ont durement souffert d'attaques conduites par des ONG. Or, l'observation montre que beaucoup de ces entreprises croyaient bien faire : elles ont été surprises tant par l'attaque que ses répercussions. Comment donc se prémunir contre un risque mal apprécié et pourtant bien réel ? Ulrich Steger donne de précieux conseils pour éviter les mauvaises surprises et optimiser ses relations avec les ONG.

 

 

Il présente une approche pragmatique et terre-à-terre pour gérer la perception que l'opinion publique a de l'entreprise, et pour minimiser les menaces que font peser sur elle des organismes extérieurs tels que les groupes de pression, les ONG ou la presse.

 

 

Dans un contexte d'anti-mondialisation et d'attente croissante pour une plus grande transparence et le respect de principes de développement durable, les entreprises du monde entier sont sujettes à des pressions qu'elles n'ont jamais connues de la part de parties prenantes non directement liées à leur activité professionnelle.

Ulrich Steger, qui bénéficie d'une riche expérience dans l'industrie, le monde politique et la recherche académique, nous apporte une large panoplie d'histoires et d'exemples de ce qu'il faut et ne faut pas faire.

 

 

Ce qui est nouveau (et rare) est son point de vue unique : un ton bienvenu, pragmatique et non idéologique - une rareté parmi les livres qui traitent des sujets du développement durable et de la mondialisation - et une attitude authentiquement tournée vers la recherche d'une solution. Les check-lists abondent - peut-être même un peu trop ? - et la plupart d'entre elles sont réellement utiles.

 

 

Conceptuellement, Ulrich Steger formule plusieurs idées puissantes, dont deux me paraissent particulièrement utiles. La première est le "système d'alerte anticipée", qui devrait aider les entreprises à évaluer les problèmes avant qu'ils ne deviennent des crises. La seconde idée est la nécessité de développer un "cas économique solide" pour évaluer si une entreprise devrait ou non entreprendre de répondre à telle ou telle menace. Ce faisant, Steger replace au coeur de la stratégie de l'entreprise l'analyse et le développement de plans d'action pour gérer ce qui est souvent considéré comme des menaces et des opportunités extérieures à l'activité.

 

 

Ulrich Steger éveille donc la curiosité parce qu'il réconcilie le point de vue économique de l'entreprise et la gestion des conflits avec des acteurs extérieurs et même des opposants. Il y a des limites évidentes à appliquer des principes purement "business" pour résoudre de tels conflits. En évitant de creuser ce qui est bien ou mal dans un conflit particulier, et en se focalisant surtout sur l'efficacité de l'attaque et de la réponse, Steger évite de prendre parti. Cela a des bons côtés, car il évite ainsi le piège d'être trop dogmatique. Mais cela peut aussi être troublant, particulièrement lorsque ces conflits voient des valeurs se heurter.
Cependant, Steger a le mérite d'approfondir les compétences des managers en leur disant, très utilement, comment "gérer" leur environnement extérieur. Pour cela, il traduit dans leur langage et en des concepts familiers des menaces qui sont souvent incomprises et sous-estimées. Ce faisant, il facilitera sans aucun doute une meilleure compréhension entre le monde de l'entreprise et les nombreux acteurs de la société civile.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vaincre le Temps________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Thomas Hout et Edouard Stacke, précurseurs de la vague du reengineering, présentent le concept de "Time-Based Competition". Son principe consiste à repenser les processus afin de supprimer les temps morts et les délais inutiles, pour gagner et réactivité et en efficacité.

 

 

 

 

 

 

Hout et Stacke présente le concept de "Time-Based Competition", développé par le Boston Consulting Group. Son principe consiste à repenser les processus afin de supprimer les temps morts et les délais inutiles, pour gagner en réactivité et en efficacité. A ce titre, il s'agit d'un précurseur de la vague du reengineering, et qui en expose déjà les grands principes.

 

 

 

 

 

 

Les travaux de Thomas Hout et Edouard Stacke reflètent un mouvement de fond. De plus en plus d'entreprises - souvent les mêmes qui ont œuvré à la Qualité Totale pendant cinq à dix ans - adoptent le temps comme axe de compétitivité et d'amélioration continue. Ce mouvement est à la fois une continuité et une rupture.

 

 

 

L'approche "Time-based Competition" est en effet le prolongement du Juste-à-Temps et de la Qualité Totale. Mais en se fondant sur la satisfaction du client, elle élargit la perspective. Le Juste-à-Temps trouvait en effet ses limites en amont et en aval du cycle de production. La nouvelle approche porte sur l'ensemble du cycle de création de valeur ajoutée : de la commande à la livraison. Et ne se limite pas au traitement des commandes, mais s'attaque aussi au développement de nouveaux produits, au service après-vente, etc...

 

 

 

Elle véhicule une nouvelle vision de l'entreprise. Celle-ci n'est plus considérée comme une juxtaposition de fonctions - Marketing, R&D, Production, Ventes... - mais comme un ensemble de processus de création de valeur pour le client. Un des grands mérites de Thomas Hout et Edouard Stacke est d'inciter ainsi les entreprises à se tourner davantage vers leurs clients, à être plus réactives à leurs besoins.

La seconde rupture consiste à prendre pour force motrice de la compétitivité non plus les coûts ni la Qualité, mais le temps. L'approche traditionnelle consistait à se focaliser sur les coûts. Plus récemment, on s'est concentré sur la Qualité. En considérant que la maîtrise des coûts en était une conséquence. Désormais, c'est la réduction du temps qui est perçue comme la source de la Qualité, de la flexibilité, et de la réduction des coûts.

 

 

 

Cependant, chaque entreprise doit évaluer la pertinence de cette approche dans le contexte qui lui est propre. Tous les marchés n'ont pas la même sensibilité au temps. Ensuite, si Hout et Stacke décrivent très bien ce qu'est la maîtrise du temps, ils donnent peu d'éléments pour la mettre en œuvre.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reingénierie de la Société _________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hammer et Champy s'inscrivent dans un ensemble de recherches, qui mettent en évidence la nécessité pour les grandes entreprises occidentales d'opérer une transformation profonde de leur mode de direction et de gestion. Les formes nouvelles de management proposées s'articulent autour des thèmes suivants :

 

 

 

 

 

 

-          Une structure qui tourne le dos à l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation dite horizontale. Hammer et Champy y travaillent en équipes de projets ou de processus pour mieux contribuer à la création de valeur pour les clients ;

 

 

 

-          Un mode de régulation et d'interaction en "réseaux", fondé sur une communication intense et utilisant les systèmes intelligents et les bases de données informatiques ;

 

 

 

-          Une délégation d'autorité (enpowerment) aux groupes opérationnels qui côtoient les clients ;

 

 

 

-          Un dégraissage des états majors au profit d'unités opérationnelles produisant de la valeur ;

 

 

 

-          Une remise en cause des frontières des sociétés, qui devront incorporer des sous-traitants ou partenaires dans ce que l'on appelle "l'entreprise sans frontière" (boundaryless corporation) ;

 

 

 

-          Une culture et des modes de fonctionnement qui conduisent à un apprentissage permanent ("the learning organization").

 

 

 

 

 

 

Le terme de reengineering, proposé par Hammer et Champy est une contribution à ce mouvement. Cette idée n'est pas unique. McKinsey propose de reconcevoir l'entreprise comme un ensemble de processus clés ("core process redesign"). Certains, comme Tom Peters, ont même affirmé que si les entreprises américaines avaient réussi en dépit de leurs structures, c'est parce que dans le monde de l'après-guerre elles n'avaient pas de concurrent. Dès lors, Tom Peters est devenu un prosélyte acharné de la révolution permanente dans l'entreprise.

 

 

 

La gestion par "processus", que proposent Hammer et Champy, implique donc un changement : au niveau des structures, des rapports hiérarchiques (élimination du chef au profit de l'entraîneur), des systèmes (fortement appuyés sur les technologies de l'information), des modes de communication, des évaluations de performance et finalement des comportements.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Innovation de Processus__________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Thomas H. Davenport apporte un éclairage sur l'apport des technologies de l'information aux opérations de reengineering.

 

 

 

 

 

 

Il examine 9 opportunités d'amélioration des processus par les technologies de l'information :

 

 

 

 

 

 

-          automatisation des tâches

 

 

 

-          pilotage des opérations

 

 

 

-          ordonnancement des étapes

 

 

 

-          localisation des marchandises et des véhicules

 

 

 

-          analyse des données

 

 

 

-          mondialisation des processus

 

 

 

-          recueil des informations disparates

 

 

 

-          diffusion de savoir

 

 

 

-          automatisation des transactions commerciales

 

 

 

 

 

 

L'idée d'améliorer la performance de l'entreprise en modifiant les méthodes de travail, l'organisation ou les responsabilités des acteurs est certainement l'un des plus anciens cheval de bataille des sciences du management. Mais comment conduire ce changement dans les faits ?

 

 

 

Thomas H. Davenport fédère et développe les concepts et approches traitant de ce sujet au cours des dernières années : qualité totale, reengineering, etc. Il nous propose une démarche néanmoins originale. Ce qui la distingue des approches précédentes, c'est l'ampleur du changement recherché. En effet, des méthodes traditionnelles telles que l'industrial engineering, l'activity based costing ou encore l'information engineering n'apportent que des améliorations marginales aux processus. La reconception des processus que propose Davenport est, elle, plus radicale. Les gains recherchés doivent être non pas marginaux mais spectaculaires. Pour cela, il faut réinventer entièrement les processus.

Mais comment produire ce changement radical des modes de travail ? Thomas H. Davenport nous apporte une réponse originale : les Technologies de l'Information peuvent être un levier de changement puissant. Il fournit ainsi de nombreux exemples des changements que peuvent apporter les Technologies de l'Information à chaque processus de l'entreprise.

 

 

 

Mais les Technologies de l'Information ne peuvent pas changer l'entreprise à elles seules. Pour réussir, la démarche doit également s'appuyer sur deux leviers plus traditionnels du changement : l'organisation et la politique de ressources humaines de l'entreprise.