Concepts et Pratiques du Management de la Connaissance ____

 

 

 

 

 

 

Jean-Yves Prax aborde le Knowledge Management sous un angle à la fois pratique et technique. Il s'appuie pour cela sur son expérience de dirigeant d'un cabinet spécialisé sur le sujet.

 

 

Après une introduction aux enjeux et aux concepts de la gestion des connaissances, il nous propose d'approfondir le sujet en le structurant selon 4 grandes composantes :

 

 

 

 

-          les méthodologies de formalisation du savoir ;

 

 

-          les technologies de l'information permettant de faciliter la capitalisation des savoir et leur diffusion ;

 

 

-          les dispositifs d'apprentissage et de gestion des compétences permettant de favoriser la compétence collective ;

 

 

-          les nouveaux rôles ou métiers nécessaires à la gestion des compétences.

 

 

 

 

La réflexion consacrée à la gestion du projet a le grand mérite de proposer des conseils très spécifiques, ce qui est assez rare dans ce domaine.

 

 

 

 

 

Après avoir proposé une typologie des formes de mémoire de l'entreprise, Jean-Yves Prax présente la démarche de formalisation comme une "pyramide d'abstractions" : les différents échelons se parcourent de la représentation personnelle à la diffusion de modèles pour le producteur de savoir, ou au contraire du modèle vers l'application pour l'utilisateur de ce savoir. Cette représentation rejoint 2 modes majeurs de formalisation du savoir :

 

 

 

 

-          capitalisation des retours d'expérience (mode bottom-up) ;

 

 

-          modélisation de l'entreprise, vue comme un système de connaissances (mode top-down).

 

 

 

 

Docteur ès sciences, Jean-Yves Prax est PDG de Polia Consulting. Il a fondé le premier cabinet français de conseil à s'être spécialisé, dès 1993, dans le Knowledge Management. Il est également chargé d'enseignement en DESS à l'Institut de Sciences politiques, maître de conférences à l'ENA et auteur de plusieurs ouvrages de référence en management de l'information.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pratiques, Analyses, Enjeux et Prospective_________________

 

 

 

 

 

 

RH info propose dans cette étude un état des lieux global du Knowledge Management.

 

 

L'étude se divise en 4 grandes parties :

 

 

La première partie est consacrée à la démarche suivie par Rh info pour recueillir les informations et à l'analyse des tendances qui ont émergé : degré d'avancement, financement, difficultés rencontrées, etc.

 

 

La seconde partie montre quels sont les facteurs déterminants dans la mise en œuvre d'une démarche de KM, ainsi que ses leviers d'action.

 

 

La troisième partie consiste en une analyse prospective qui permettra de cerner les enjeux du KM et de se doter d'outils d'analyse pertinents.

 

 

Enfin, l'étude se termine par un aperçu sur l'influence que le KM pourra avoir dans l'entreprise, jusqu'à en devenir la plaque tournante.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les Sources de Connaissances____________________________

 

 

 

 

 

 

Dorothy Leonard-Barton décrit les structures et la culture à mettre en place dans une organisation afin d'encourager la créativité et la création de savoir. Il préconise en particulier la tolérance de l'échec et l'ouverture de l'entreprise vers l'extérieur : laboratoires, universités, concurrents, etc.

 

 

 

 

Selon lui, l'organisation apprenante se reconnaît aux caractéristiques suivantes :

 

 

 

 

-          une organisation du personnel en équipes de projet ;

 

 

-          une culture d'entreprise qui encourage l'expérimentation et tolère l'échec ;

 

 

-          une entreprise ouverte sur le monde extérieur : laboratoires, universités, concurrents, etc.

 

 

 

 

Dorothy Leonard-Barton aborde un problème important pour tout gestionnaire : le maintien et le renouvellement de l'avantage concurrentiel. Vieux problème, certes ! Mais elle s'applique ici à le traiter sous un angle nouveau et d'une grande pertinence : la gestion de la connaissance. Connaissance non seulement contenue dans les technologies utilisées, les produits et les services mais également dans les processus de gestion dont, en particulier, l'innovation. Afin de se maintenir et se renouveler, l'entreprise peut s'appuyer sur cet actif stratégique qu'est la connaissance possédée par le personnel, mais aussi qui peut être empruntée à l'extérieur, co-développée avec les concurrents, les clients ou les fournisseurs.

 

 

L'accent de sa réflexion est sur la gestion de l'innovation et de la technologie. L'innovation est partout contenue dans l'organisation : dans le management au même titre que dans les produits. La technologie, dans le même esprit, couvre également la manière de gérer et ne se trouve pas confinée dans les unités de production ou de recherche et développement.

 

 

 

 

 

 

 

 

En Bonne Société________________________________________

 

 

 

 

 

 

Laurence Prusak et Don Cohen font l'éloge du "capital social" dans l'entreprise, c'est-à-dire du capital de confiance et de qualité relationnelle établie entre les individus, propice à la diffusion du savoir et à la coopération au sein de l'organisation.

 

 

 

 

Ils nous proposent quatre leviers pour développer ce capital social :

 

 

 

 

-          veiller à établir un climat de confiance dans l'organisation,

 

 

-          favoriser la création de réseaux,

 

 

-          prévoir du temps et des lieux favorisant l'établissement de relations entre collègues,

 

 

-          encourager les managers à raconter des histoires, puissants véhicules de messages et de valeurs.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Écologie de L'Information________________________________

 

 

 

 

 

 

Trop souvent, les dirigeants sont déçus des résultats de leurs investissements en systèmes d'information. Thomas H. Davenport et Laurence Prusak soulignent les dangers d'une approche trop " technicienne " de la gestion de l'information et propose une démarche qui permette une réelle maîtrise de l'information.

 

 

Ils soulignent les dangers d'une approche trop " technicienne " de la gestion de l'information. Trop souvent, les dirigeants sont déçus des résultats de leurs investissements en systèmes d'information. Davenport et Prusak expliquent pourquoi l'informatique ne suffit aucunement à bien gérer l'information. Ils nous incitent à adopter une approche qui tienne compte de toutes les composantes critiques de la maîtrise de l'information :

 

 

 

 

-          définir une stratégie d'information ;

 

 

-          gérer le contexte politique ;

 

 

-          adapter la culture ;

 

 

-          constituer un réseau de professionnels de l'information ;

 

 

-          dresser des cartes des portes d'accès à l'information.

 

 

 

 

La réflexion de Thomas H. Davenport et Laurence Prusak constitue une avancée significative en matière de gestion du savoir et de l'information dans l'entreprise. En effet, Davenport et Prusak replacent la gestion de l'information et du savoir dans une perspective résolument humaine : la manière dont les individus et les organisations se comportent vis-à-vis de l'information. Cette vision se démarque notablement de l'approche technologique qui prévaut aujourd'hui, en particulier aux États-Unis, et qui laisse penser que tout problème d'information peut et doit être résolu par la mise en place de systèmes informatiques. Pour Davenport, la caractéristique fondamentale de l'information est d'être utilisée par des individus. Dès lors, les comportements des individus vis-à-vis de l'information, la manière dont ils la perçoivent, la collectent, l'organisent et la traitent dans l'organisation a un impact direct sur la circulation de l'information et donc sur la performance de l'entreprise. Les technologies de l'information peuvent être utiles pour influencer les pratiques de chacun vis-à-vis de l'information, mais un changement profond suppose d'agir sur la culture, les comportements formels et informels de chacun dans l'entreprise.

 

 

Davenport insistent sur le fait que l'information et le savoir, au même titre que les structures, la culture et les processus, sont des briques indispensables au manager pour construire une organisation capable de mettre en œuvre sa stratégie. Il montre toute l'importance de resituer la gestion de l'information dans le cadre plus vaste de son environnement : stratégie, jeux de pouvoir et processus de l'entreprise ; environnement extérieur.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Connaissance Déconnectée_______________________________

 

 

 

 

 

 

Jürgen Kluge, Wolfram Stein et Thomas Licht présentent les enseignements d'une étude de McKinsey & Company, portant sur les pratiques de gestion des connaissances, conduite auprès d'une quarantaine d'entreprises en Europe, aux Etats-Unis et au Japon.

 

 

 

 

Ils organisent leur exposé autour de 6 caractéristiques qui distinguent la connaissance de la plupart des autres actifs de l'entreprise : la connaissance est subjective, transposable, tacite, périssable, spontanée, et susceptible de rendements croissants. Pour chacune de ces caractéristiques, ils fournissent des recommandations pratiques, illustrées d'exemples et étayées de données chiffrées issues de l'étude. Ils concluent par une réflexion consacrée au lancement d'un programme d'amélioration de la gestion des connaissances.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’Apprentissage en Action________________________________

 

 

 

 

 

 

Le modèle de l'organisation apprenante séduit beaucoup de dirigeants. Savoir transférer le savoir individuel à l'ensemble de l'organisation est en effet reconnu comme l'une des clés de la compétitivité. Cependant, ce modèle est particulièrement difficile à mettre en pratique.

 

 

 

 

Les principaux actions abordés par David A. Garvin sont de :

 

 

 

 

-          Déjouer les pièges du processus d'apprentissage en évitant de collecter une information biaisée ou tronquée, en se méfiant d'une interprétation hâtive, en luttant contre l'inertie et le manque de temps, et en traduisant les conclusions en action.

 

 

-          Combiner différentes techniques d'apprentissage en sachant utiliser des techniques projectives et l'observation pour recueillir une information approfondie, en mettant en œuvre les moyens de tirer les leçons de l'expérience passée, et en s’inspirant des techniques de recherche scientifique et recourir à l'expérimentation.

 

 

-          Créer un environnement favorable à l'apprentissage en promouvant une culture favorisant la recherche d'idées nouvelles et tolérant l'échec, en s'impliquant personnellement, et en initiant des opportunités d'apprentissage.

 

 

 

 

David A. Garvin aborde la question de la pratique de l'apprentissage organisationnel de façon précise et concrète. L'idée d'apprentissage organisationnel part du constat d'une déficience importante de l'organisation traditionnelle : l'existant est optimisé par la définition de structures et la standardisation de procédures, mais les enseignements qui pourraient être tirés de la pratique et du terrain ne sont pas intégrés. Stimulées par l'environnement et par l'interne, les entreprises ont évolué spontanément, mais pour tirer le meilleur parti de l'expérience, chaque entreprise peut développer des modes d'apprentissage qui la conduiront à être plus performante.

 

 

Le concept a été développé initialement de façon assez normative par Peter M. Senge. Il s'inscrit dans la logique du "Kaizen" développée par le management japonais. L'idée d'amélioration permanente de l'organisation et du produit fait partie des grands principes du management d'aujourd'hui. Pour autant la pratique reste souvent en deçà des objectifs. En effet, dès lors qu'il s'agit de remettre en cause l'existant, l'inertie organisationnelle est considérable. C'est pourquoi ce livre est important. Il offre de façon structurée une synthèse des meilleures pratiques en la matière. Comment sortir (intelligemment) des sentiers battus ? Comment faciliter l'innovation organisationnelle ? Quelle dynamique de groupe engager pour aboutir ? Jusqu'ici, la plupart des travaux ont exploré la notion d'apprentissage organisationnel sans en développer la pratique. Or une approche pragmatique est justement nécessaire pour deux raisons. D'une part, l'idée pour séduisante qu'elle soit, n'est pas simple à mettre en œuvre. D'autre part, parce que les enseignements tirés de la pratique quotidienne de l'entreprise ne sont pas, a priori, formalisés et codifiés : il s'agit "d'apprendre à apprendre".

 

 

Le projet de David A. Garvin est de dépasser le stade de la belle idée, pour proposer une démarche managériale avec ses méthodes propres. Chaque étape est développée et documentée par des cas illustratifs. Manifestement, il ne s'agit par pour lui de faire œuvre innovante mais bien de systématiser et de tirer parti avantageusement des meilleures pratiques en cours dans les entreprises.

Une question se posera sans doute au praticien averti : si le lien entre la cause et l'effet n'est pas étayé par une compréhension des phénomènes en jeu, les efforts d'apprentissage organisationnel ne seraient-il pas vains ? Le management japonais est illustratif à cet égard, imité pendant vingt ans avant de commencer à être égalé. De même, les secrets des entreprises les plus performantes sont difficiles à percer, malgré les efforts considérables et souvent sophistiqués qui auront été déployés. Le talent du leader, sa vision organisationnelle et stratégique restent incontournables, et l'apprentissage organisationnel s'il n'y substitue pas, le renforcera considérablement.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les communautés de Pratique Démultipliantes pour un Avantage Stratégique____________________________________

 

 

 

 

 

 

Ces dernières années ont vu l'émergence d'un nouveau mécanisme pour mieux gérer le savoir dans l'organisation : la communauté de pratique. Le concept est simple : il s'agit d'organiser la coopération entre professionnels partageant les mêmes préoccupations - indépendamment des structures hiérarchiques. Hubert Saint-Onge et Debra Wallace relatent l'expérience de Clarica, compagnie d'assurance-vie canadienne, dans la mise en oeuvre d'une telle communauté.

 

 

De plus en plus d'entreprises ont encouragé le développement de "communauté de pratique" parmi leurs employés, souvent avec des résultats mitigés. Hubert Saint-Onge et Debra Wallace font un point sur ce domaine.

 

 

Les mérites des "communautés de pratique" sont en principe assez évidents. Elles complètent les organisations existantes en permettant d'incorporer d'autres dimensions. Ainsi une grande multinationale peut être organisée géographiquement, par pays, dans sa structure formelle, mais créer des "communautés de pratique" selon d'autres dimensions : industries clientes, segments du marché, technologies, groupes de produits, fonctions et domaines de compétence, etc. C'est une façon flexible, réactive, et peu coûteuse d'obtenir beaucoup des avantages d'une organisation matricielle, sans avoir à en subir les coûts.

 

 

Les communautés de pratique efficaces se structurent autour de conversations (ou de dialogues, pas de débats). Elles permettent de répondre collectivement à des questions soulevées par leurs membres et pertinentes pour l'ensemble de la communauté. Il ne s'agit pas de faire un inventaire des connaissances et savoir-faire, mais de répondre à des problèmes. On touche ici à la différence fondamentale entre les communautés de pratique et les approches systématiques de la gestion du "capital intellectuel" ou des systèmes de "gestion des connaissances" qui, après une vogue suscitée par leur caractère séduisant et valorisant, ont profondément déçu beaucoup d'entreprises. Contrairement à ces systèmes, qui souvent ont donné lieu à des "usines à gaz" montées par les informaticiens mais rapidement délaissées pour les opérationnels, les communautés de pratique sont centrées sur l'intersection entre problèmes et actions : quelles pratiques permettent (au mieux) de résoudre le problème ?

 

 

Saint-Onge et Wallace proposent, à partir de leur expérience chez Clarica, une série de recommandations très concrètes pour mettre en place des communautés de pratique. Indirectement, ils mettent aussi en garde contre un risque important : les communautés de pratique ne peuvent s'épanouir qu'en terrain fertile. Leur succès exige une capacité de coopération fondée sur des normes de réciprocité. Une culture trop transactionnelle ou bureaucratique ne permettra pas à des communautés de pratique de réussir, un problème que beaucoup d'entreprises de services professionnels, et de conseil en particulier, ont découvert à leurs dépens. Face à des problèmes culturels de fonctionnement, les communautés de pratique ne peuvent donc en aucun cas être une panacée.

 

 

Un autre piège des communautés de pratique, qu'elles partagent avec les systèmes de gestion des connaissances, est la trop grande confiance accordée aux technologies de l'information. S'en remettre à la technologie sans une compréhension mutuelle approfondie des contextes des participants à la communauté peut conduire à malentendus et déception. En d'autres termes, l'équilibre à trouver entre communauté dispersée et mécanismes virtuels d'une part, et communauté de co-pratique, avec unité de temps et de lieu, au moins périodiquement, dépend de l'objectif et des problématiques de la communauté.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Connaissance Commune___________________________________

 

 

 

 

 

 

Si beaucoup d'entreprises ont réussi à mettre en place des systèmes efficaces de partage des connaissances, la transmission des savoir-faire s'avère une tâche beaucoup plus difficile. Nancy M. Dixon nous indique les différentes approches à mettre en oeuvre pour y parvenir.

 

 

La gestion du savoir est au coeur des préoccupations de la plupart des entreprises. Cependant, beaucoup ne parviennent pas à mettre en place un système efficace de transmission des savoir-faire. Dixon montre que trop d'entreprises font l’erreur de définir une procédure unique de transfert de savoir-faire. Alors qu’il existe en réalité plusieurs cas de figure, qui nécessitent des approches radicalement différentes.

 

 

Dixon développe ainsi 5 approches principales, en fonction du degré de complexité des savoir-faire à transmettre, et du destinataire du transfert au sein de l'entreprise. Pour chacune d'entre elles, il nous montre les outils et méthodes nécessaires à leur mise en oeuvre.

 

 

Enfin, il nous invite à faire du transfert des savoir-faire une démarche institutionnalisée, stimulée par une volonté forte de l'entreprise.

 

 

Sa réflexion s’inscrit dans deux courants conceptuels : celui de l’apprentissage organisationnel (Harvard), qui se focalise sur la capitalisation des savoirs et savoir faire à travers l’entreprise, et celui des core competencies (Michigan) mettant en perspective les savoirs tacites transversaux à l’entreprise.

 

 

La problématique de ce partage d’information renvoie au capital de savoir faire interne, ressource concurrentielle non accessible aux tiers. Les structures d’entreprise évoluent vers des modèles matriciels dans lesquels les relations de travail sortent du cadre hiérarchique traditionnel et doivent se nourrir en permanence du capital de connaissances accumulées pour servir le client.

 

 

Dans une entreprise qui lance l’évaluation 360°, l’outil fera long feu si la culture interne n’est pas déjà fortement sensibilisée au management de la performance et à la qualité des entretiens d’évaluation, le lancement du knowledge management ne saurait s’appuyer uniquement sur des outils techniques et des bases de données. Il s’agit d’une démarche globale d’entreprise.

 

 

Nancy M. Dixon aborde clairement la nécessité de susciter une culture interne de knowledge management, le processus proposé est très formalisé. Nos compatriotes y sont –ils prêts ? Quel est le destin d’une telle démarche dans une culture où l’on « partage » beaucoup moins qu’aux Etats-Unis, où l’on a tendance à vouloir réinventer la roue pour prouver qu’on a une valeur ajoutée individuelle, où les chefs se doivent d’en savoir plus que leurs collaborateurs ? L’un des postulats-recommandations Dixon est « ne pas impliquer la hiérarchie dans les réunions pour avoir une grande transparence dans la discussion de cas d’échecs et la reconnaissance de ses propres erreurs ». Est-ce bien réaliste chez nous ?

 

 

 

 

 

 

 

 

Gestion de la Continuité __________________________________

 

 

 

 

 

 

Hamilton Beazley, Jeremiah Boenisch et David Harden nous alertent sur un impératif de plus en plus criant. A une époque où le turnover s'est accru de façon spectaculaire, à la veille de départs massifs à la retraite, il est fondamental de préserver le savoir à la suite du départ des salariés. Ils proposent une démarche de collecte systématique des savoirs stratégiques, et précisent les conditions de réussite d'une telle démarche.

 

 

 

 

Nancy M. Dixon propose une méthode de gestion des savoirs ("knowledge management") au sein de l'entreprise. Le sujet est d'actualité, mais il réserve de réelles difficultés à ceux qui voudraient en faire une pratique avisée.

 

 

Le défi de la gestion des savoirs est de préserver au sein de l'entreprise cet ensemble de savoirs qui font sa performance. Or ceux-ci sont sans cesse menacés par les restructurations, les licenciements, les démissions, les départs à la retraite et des jeux de pouvoir qui cherchent à préserver localement des savoirs plutôt que de les partager dans l'intérêt collectif.

 

 

Hamilton Beazley, Jeremiah Boenisch et David Harden expliquent pourquoi la capacité de l'entreprise de réutiliser de façon efficiente des savoirs qu'elle a su développer constituerait un avantage compétitif déterminant. Toutefois, autant l'idée est séduisante, autant la pratique est difficile. Rien de plus évanescent en effet que la notion de savoir.

 

 

Pour comprendre comment capter, transmettre et distribuer les savoirs de l'entreprise, il serait donc nécessaire de préciser leur nature. Ils proposent ainsi un continuum entre information et savoir. Ce choix est difficile à suivre dans la mesure où l'apprentissage d'un savoir est radicalement différent de l'acquisition d'informations, tout comme l'homme est évidemment profondément différent d'une base de données. Curieusement, leurs écarts avec des conceptions dominantes perdurent. La connaissance tacite qui désigne généralement des savoirs non strictement codifiables (Polanyi, 1966), comme faire de la bicyclette ou nager, est ici définie comme les savoirs des salariés qui ne sont pas explicités. Le glissement entre les deux notions est considérable, et il nous conduit à nous interroger sur l'ambition de la gestion de la continuité. S'agit-il de diffuser et transmettre des savoirs essentiels pour la performance de l'entreprise, ou de formaliser des procédures utiles, maîtrisées individuellement, mais sans caractère stratégique ?

 

 

La théorie implicite de Hamilton Beazley, Jeremiah Boenisch et David Harden sur les savoirs et leur gestion se dégage progressivement : 1/ les savoirs sont une forme évoluée d'information, 2/ la connaissance tacite est celle qui est en danger, c'est l'ensemble des savoirs opérationnels non formalisés détenus par le salarié, 3/ une analyse soigneuse permettra d'identifier les savoirs critiques, 4/ après identification, ces savoirs pourront être "convertis en bien d'échange" et transmis. La simplicité de la conception du savoir permet de proposer une théorie de diffusion très opérationnelle qui s'appuie sur une vision organisationnelle étroitement mécaniste. Cette théorie peut être pertinente à certains niveaux dans de grandes organisations particulièrement formalisées comme l'administration publique et l'armée. Mais elle ne correspond pas aux besoins d'organisations du secteur privé dans lesquelles les savoirs sont devenus des ressources stratégiques essentielles.

 

 

Hamilton Beazley, Jeremiah Boenisch et David Harden répondent à un besoin précis, celui de développer au niveau de l'entreprise un système qui permette de capter les pratiques nécessaires au bon fonctionnement dans les principaux postes. En essayant d'appréhender le contenu des savoirs, cette démarche est en contraste avec d'autres approches qui admettent le caractère à la fois essentiel et non explicitable de certains savoirs et qui préconisent sur cette base une démarche inspirée de l'apprentissage, par l'observation directe, l'expérience, le mentoring, etc. Les deux démarches se complètent dans la mesure où les savoirs ne sont ni seulement formalisables, ni exclusivement tacites.