Bâties pour Durer______________________________
Jerry I. Porras et James Collins mettent en évidence les caractéristiques propres aux entreprises qui ont connu une réussite non démentie au cours de plusieurs décennies. Ils montrent l'importance de la culture d'entreprise et de la capacité d'adaptation aux évolutions de l'environnement.
Ils présentent les résultats d'une analyse menée sur 18 entreprises affichant un succès non démenti depuis plus de 50 ans. Il ressort entre autres de cette étude que ces entreprises hors du commun possèdent toutes une idéologie forte, qui affirme la raison d'être de l'organisation bien au-delà de la seule recherche du profit. Et qu'elles savent conjuguer la préservation de cette idéologie à une forte capacité de s'adapter aux évolutions de l'environnement.
Quels sont les facteurs qui expliquent le succès des entreprises dans la durée, le "vrai" long terme : un siècle par exemple ? Pourquoi certains grands groupes ont mieux maintenu leur compétitivité, leur profitabilité, au cours de ces 100 dernières années ? Deux chercheurs de l'Université de Stanford, après six années de travail, viennent de proposer une réponse. Elle est intéressante. Ils ont choisi 18 entreprises, âgées d'une centaine d'années, et toujours performantes (même si certaines sont passées - ou passent actuellement - par une ou plusieurs période(s) difficiles). Par la comparaison de ces grands groupes ayant démontré une belle performance à long terme, avec 18 entreprises n'ayant pas aussi bien maîtrisé leurs résultats sur la même période, les deux chercheurs tentent d'identifier la causalité du succès à long terme.
S'agit-il d'un nouveau cru sur l'Excellence - à
la Peters and Waterman - dont seule la bouteille ou l'étiquette aurait changé ? Pas vraiment. Certes Collins et Porras cherchent bien, de façon empirique, la multicausalité de la performance à long terme, mais leur travail repose sur une méthodologie assez rigoureuse, et leur résultat invite à une remise en cause de plusieurs hypothèses aujourd'hui dominantes dans la logique des dirigeants, des deux côtés de l'Atlantique.
Fini, le leader charismatique dont la "présence", la "vision" paraissent indispensables pour construire l'entreprise dynamique, enthousiaste autour de "l'aura" du patron qui inspire ses troupes. Finie, la causalité du succès par la croyance en ce produit nouveau qui dynamise le long terme. Finie aussi la croyance en cette course au profit pour maximiser la rentabilité de l'investissement... Collins et Porras, analysant le succès de firmes comme 3M (la quintessence de l'entreprise "visionnaire", selon les auteurs), Ford, Motorola, tentent de convaincre : le succès vient du chef d'entreprise dont le talent n'est pas de lire l'heure, mais plutôt de fabriquer une "horloge". Le succès à long terme est l'enfant de cette capacité à créer les mécanismes organisationnels, les structures qui assureront la pérennité de l'entreprise. Les "vrais" grands patrons "visionnaires", ne prennent pas seulement des décisions sages, mais ils créent des organisations qui leur survivent, et une culture qui nourrit leur successeur (évitant d'avoir à le recruter à l'extérieur).
L'analyse proposée met en évidence que ces entreprises performantes à long terme ont développé cette capacité à cultiver - sans aucune modification - un petit nombre de valeurs fondamentales qui ont résisté à l'épreuve du temps, tout en entretenant de façon permanente cette capacité à changer, de façon volontaire.
Sur ce point, les résultats du travail de Collins et Porras s'accordent bien avec ce qui est enseigné dans les meilleures business schools, à savoir que - de nos jours - la performance soutenue est fonction de la capacité de l'entreprise à réconcilier les différences, à accommoder les contradictions, à gérer les "dualités". Ils illustrent combien est importante cette capacité à ne pas dévier des quelques valeurs fondamentales qui sont la pierre angulaire sur laquelle est étayée la culture, tout en développant cette stimulation du progrès par la gestion d'un changement permanent, entretenu par le système lui-même. Cette stimulation permanente pour faire évoluer l'entreprise, est encouragée par le leader et par le système, mais ne remet aucunement en cause les valeurs fondamentales autour desquelles la culture est bâtie. "L'entreprise visionnaire" ainsi décrite nous interroge. Elle nous invite à repenser notre paradigme de l'entreprise performante, elle challenge le rôle moteur que nous attribuons souvent au "profit", elle cultive l'expérimentation, elle encourage le droit à l'erreur. Elle apprend.
Certes nous seront choqués par la référence faite à "l'idéologie", et surtout à "l'endoctrination", cette socialisation pesante dans le (et du) système, qui "oblige" l'individu à accepter les valeurs dominantes, le "credo", "l'idéologie". Cette intégration de l'individu - et en cas de réticence, son exclusion - dans le système sera peut-être perçue comme un prix élevé à payer pour traverser les vicissitudes de la vie de l'entreprise à long terme. Il faudra alors situer cette étude dans le cadre d'une étude générique, qui tente de mettre en évidence un paradigme, une logique, hors du contexte "culturel". L'entreprise décrite par ces collègues de Stanford, n'est pas sans évoquer certains paramètres clefs de l'entreprise japonaise. Collins et Porras n'y font pas allusion, mais ils invitent en effet, à rapprocher l'entreprise "visionnaire" de l'entreprise nipponne dont, aujourd'hui, on ne parle plus guère. Elle n'est plus à la mode. Elle est pourtant engagée dans un processus de transformation qui gardera précisément les attributs de cette "entreprise visionnaire".
De
la Performance à l'Excellence_______________
Quelles sont les conditions qui permettent d'effectuer des sauts de performance spectaculaires ? Jerry Porras met en évidence les traits distinctifs des organisations qui ont réussi cet exploit : une équipe dirigeante extrêmement performante, un leader modeste et déterminé, un concept stratégique très simple et une culture fondée sur la discipline.
Le danger de se laisser distraire des pratiques fondamentales d'un bon management par des technologies séduisantes ou la pression des marchés financiers n'a jamais été aussi évident. Dans ce contexte, le message de Jerry Porras est bienvenu. Il explique brillamment ce qui distingue les entreprises les mieux gérées de leurs concurrents médiocres et il montre comment ces entreprises étaient devenues si performantes.
Collins et son équipe ont étudié les 500 plus grosses entreprises américaines, pour identifier celles qui ont connu un spectaculaire saut de performance sur les 15 dernières années. Ils ont comparé ces entreprises à d'autres dans les mêmes secteurs, qui n'ont pas réussi à voir décoller leur croissance, ou n'ont pas su la maintenir dans la durée. Leurs conclusions contredisent les hypothèses faciles et les idées à la mode que l'on trouve si souvent dans la presse professionnelle. Mais elles confirment les intuitions de nombreux managers.
En particulier, ils ont découvert que les leaders charismatiques, qui attirent l'attention sur leur personne, peuvent impressionner les analystes financiers, mais ne créent pas autant de valeur pour l'actionnaire que des dirigeants plus humbles et déterminés, dont l'ambition pour leur organisation dépasse l'ambition personnelle. Ils ont constaté qu'il n'y a pas de raccourci possible pour devenir exceptionnel : il faut 10 ans ou plus de préparation pour que le succès survienne. Et si la stratégie, la technologie ou l'acquisition peuvent accélérer le mouvement qui permet de passer de "bon" à "exceptionnel", elles ne peuvent pas le créer ex nihilo. Ils ont aussi trouvé que le rôle des leaders est de confier aux bonnes personnes de réelles responsabilités, et d'établir un juste équilibre de passion et de discipline. Enfin chacun doit travailler sur la base d'un concept simple aux trois caractéristiques clés : être quelque chose que l'entreprise peut faire mieux que quiconque, être considéré comme très important par chacun et permettre de gagner de l'argent.
L'Entreprise Individualisée______________________
Comment parvenir à insuffler esprit d'initiative et d'entreprise dans une vaste organisation ? Sumantra Ghoshal et Christopher A. Bartlett proposent une réponse sous la forme du modèle de "l'entreprise individualisée", inspiré de l'observation de grandes réussites dans ce domaine : ABB, 3M, etc.
Sumantra Ghoshal et Christopher A. Bartlett ont étudié des grands groupes qui parviennent malgré leur taille à insuffler à leurs employés esprit d'initiative et d'entreprise : ABB, General Electric, 3M, McKinsey, etc.
Ils en déduisent un modèle d'entreprise, qui porte sur de nombreux aspects d'organisation et de gestion des hommes : principes d'organisation, redéfinition du rôle des managers, valeurs à promouvoir, importance stratégique du recrutement et de la formation, etc.
"L'homme d'organisation" - automate sans visage au service de l'entreprise - a vécu. Les managers ne sont plus des acteurs programmés pour répéter le rôle écrit pour eux, mais des entrepreneurs qui doivent au contraire improviser. Leurs initiatives constituent l'assurance du renouvellement permanent de l'entreprise. Telle est la nouvelle approche du management, proclamée par les Sumantra Ghoshal et Christopher A. Bartlett.
" Quoi de neuf sous le soleil ?", pourrait-on s'interroger. En effet, des scénarios similaires ont été décrits au cours des précédentes décennies. Qu'il s'agisse de la théorie X contre la théorie Y, du "prix de l'excellence", ou de Pascale et Athos (modèle des 7S de l'art du management japonais). Et les louanges des héros d'aujourd'hui - ABB, GE, 3M, Intel - ont déjà été largement chantées par de nombreux auteurs ou média...
Qu'on ne s'y trompe pas : ces histoires jouent un rôle majeur. C'est par elles que se construit la mythologie du management, transmise entre générations de managers. Comme dans les contes, la morale de l'histoire est répétée en permanence, afin de rappeler ce qui est important - à savoir que le rôle de l'entreprise est de créer de la valeur pour la société et que les individus sont capables d'exploits si on leur fournit le soutien et la liberté nécessaires.
Pourquoi ce message mérite-t-il d'être tant répété ? Et pourquoi maintenant ? C'est qu'avec les récents aléas de l'économie, il est souvent difficile de garder à l'esprit ce qui compte vraiment. Les remous, l'incertitude et l'anxiété qui caractérisent l'univers des entreprises encouragent des réactions à court terme au détriment de la construction d'un avenir. On risque alors de privilégier certaines parties (les investisseurs) au détriment des autres (les employés et les clients).
La valeur ajoutée de Bartlett et Ghoshal est de nous rappeler comment s'y prennent ceux qui savent bâtir pour le long terme. Les auteurs montrent que les entreprises doivent s'affranchir des 4 piliers traditionnels que sont "contrainte, contrôle, contrat et obéissance" pour faire en sorte que l'action se déroule dans un contexte de "dépassement de soi, soutien, confiance et discipline". C'est en effet sur une telle scène que les managers pourront pleinement tirer parti de leur potentiel.
La pièce se déroule en 3 actes : processus entrepreneurial, d'intégration, puis de renouvellement. Les managers y jouent de nouveaux rôles : entrepreneurs (acteurs), entraîneurs et intégrateurs (metteurs en scène), leaders indiquant la vision et la raison d'être (producteurs). Ce modèle présente un éclairage intéressant par rapport à la littérature sur les compétences, et souligne l'importance du casting (recrutement) et des répétitions (formation et développement des hommes).
Le théâtre n'a pas pour seule fonction de distraire, mais aussi de rappeler les valeurs morales essentielles aux spectateurs. La morale de l'histoire est ici que les entreprises créent par les individus de la valeur pour la société. Ghoshal et Bartlett nous offrent le scénario pour aider les managers à jouer leur rôle dans cette saga.
La Haute Performance __________________________
Diverses techniques sont à disposition des dirigeants d'entreprise afin de motiver leurs employés, et d'atteindre ainsi des niveaux de performance exceptionnels.
Certaines entreprises doivent leur réussite au zèle et à l'efficacité de leurs employés. Elles ont su combiner réussite de l'entreprise et satisfaction personnelle. A travers l'étude de ces sociétés, cet ouvrage montre qu'il existe diverses façons d'atteindre ce type de performance.
Le personnel est performant parce qu'il est fier de ce que représente l'entreprise et de ce à quoi il contribue. Cette stratégie nécessite que l'on construise une image d'entreprise forte et que l'on rappelle sans cesse au personnel les priorités de l'entreprise.
La haute performance provient du fait que les objectifs personnels sont perçus comme un défi à relever, et non comme une contrainte. Cela suppose de communiquer les performances de façon transparente.
Des employés, choisis pour leurs profils d'entrepreneurs, donnent le meilleur d'eux-mêmes parce que leur goût du pouvoir et leurs ambitions financières sont comblés. Cette stratégie requiert de laisser une grande part d'autonomie dans le travail ainsi que des perspectives d'évolutions intéressantes.
Les individus qui trouvent un équilibre dans le travail sont prêts à s'investir pour leur entreprise. Pour cela, celle-ci doit reconnaître leur valeur personnelle, les motiver et leur permettre d'évoluer.
On peut motiver le personnel en multipliant l'attribution de récompenses.
En 1957, Chris Argyris a mis en évidence le conflit entre les besoins des individus et ceux de l'organisation pour laquelle ils travaillent. Depuis cette époque, les chercheurs et les managers ont tenté de définir les mécanismes qui permettraient d'atteindre l'épanouissement individuel tout en développant une performance remarquable de l'organisation. Les propres travaux d'Argyris, publiés dans "Integrating the Individual and the Organization" ont été une tentative, encore insatisfaisante, de combler ce fossé qu'il avait contribué à identifier.
Jon Katzenbach apporte une contribution nouvelle qui fera autorité sur ce sujet. Ses précédents travaux, portant sur les équipes à haute performance, lui ont fourni un cadre solide d'analyse de l'efficacité des groupes. Une application ultérieure de ses travaux a apporté un éclairage nouveau sur l'efficacité des équipes dirigeantes : un sujet important, largement identifié dans le monde de l'entreprise, mais sur lequel peu de choses avaient encore été publiées. Dans ses travaux actuels, il développe sa réflexion au niveau organisationnel.
Mettant à profit son expérience de consultant et de chercheur, Jon Katzenbach propose une série d'études de cas, soigneusement conçus, pour illustrer comment performance individuelle et performance de l'organisation ont été combinées. Ces descriptions, particulièrement riches, permettent de saisir ce qui fait la spécificité des organisations décrites et des solutions qu'elles ont choisies. Il reste fidèle à ses observations et évite une simplification excessive, trop fréquente dans les textes de management. Ses "5 chemins de la haute performance" sont plus illustratifs que mutuellement exclusifs ou exhaustifs. Il prend ainsi en compte le fait qu'il n'y ait pas de réponse simple à ce problème, et qu'il existe de nombreuses et diverses façons de réussir. Il évite de faire artificiellement entrer les exemples dans des catégories simplifiées, qui négligeraient le caractère distinctif de chaque organisation et de chaque contexte.
Cependant, les "chemins" apportent une vraie valeur car ils identifient des approches générales dont les entreprises pourront s'inspirer. Par exemple, le chemin de la "culture entrepreneuriale" suggère une route que pourraient emprunter de nombreuses entreprises de la nouvelle économie.
Gary Hamel et Aimé Heene se consacrent aux implications pratiques du concept de "compétence clé". Ils examinent en particulier comment identifier les compétences clés de l'entreprise, comment choisir celles à développer en priorité et quels sont les moyens de les renforcer.
Certaines entreprises comme Sony, NEC et Motorola, se préparent des dizaines d'années à l'avance à conquérir des marchés qui n'existent pas encore. Gary Hamel et C. K. Prahalad décrivent leur démarche. Ils expliquent comment elles élaborent leur vision des marchés du futur et comment elles agissent pour s'y positionner.
Zenas Block et Ian C. MacMillan proposent un modèle de croissance fondé sur le développement de "
Clayton M. Christensen se consacre aux innovations qui entraînent des bouleversements inattendus sur les marchés, remettant en cause les positions acquises. À partir de l'analyse de nombreux cas concrets sur de multiples marchés, il met en évidence les caractéristiques qui conduisent une innovation à révolutionner la situation concurrentielle. Il propose ensuite une démarche destinée aux leaders en place pour identifier les menaces d'innovation révolutionnaire et s'y préparer.
A partir de l'étude d'entreprises réputées pour leur engagement écologique et social, 
Aux yeux des dirigeants, la protection de l'environnement est généralement perçue comme une contrainte. Forest L. Reinhardt nous montre qu’au contraire, l’écologie peut être une véritable source d'avantage concurrentiel.
Shirley Sagawa et Eli Segal nous présentent les enseignements d'opérations humanitaires conduites en partenariat entre une entreprise et une association à but non lucratif.
Plusieurs entreprises de premier plan ont durement souffert d'attaques conduites par des ONG. Or, l'observation montre que beaucoup de ces entreprises croyaient bien faire : elles ont été surprises tant par l'attaque que ses répercussions. Comment donc se prémunir contre un risque mal apprécié et pourtant bien réel ? 
Philippe C. Haspeslagh et David B. Jemison 
Plus de la moitié des fusions-acquisitions se soldent par un échec, souvent en raison d'une mauvaise gestion du rapprochement culturel. 
Joel Bleeke et David Ernst présentent les résultats d'une étude de McKinsey sur 50 cas d'alliance ou d'acquisition internationale en Europe, aux États-Unis, et au Japon. Ils montrent dans quelles conditions il vaut mieux procéder par l'une ou l'autre voie pour pénétrer un nouveau marché. Ils nous présentent ensuite les principes à respecter pour réussir une alliance.
La culture d'entreprise est souvent une notion déroutante. On peut en effet en observer l'existence en de multiples circonstances : lors de visites d'entreprises, lors de négociations avec des partenaires, lors du rapprochement de 2 entités, etc. Pour autant, la notion de culture est difficile à appréhender. S'agit-il des valeurs affichées ? De la façon de se comporter avec les autres ? Des habitudes de travail ? Et comment la faire évoluer si elle semble inadaptée ? Edgar H. Schein nous apporte des réponses concrètes à ces questions qui reposent sur des décennies de recherches et de pratique de la part d'un expert qui fait autorité en la matière.
