- ECOLE DU SAVOIR-ÊTRE EN ENTREPRISE -

INTRODUCTION

A l'origine, la légitimité du chef d'entreprise reposait sur la détention du capital. Le patron était souvent le propriétaire, et ses héritiers lui succédaient. (Notons au passage que les héritiers ne réussissent pas forcément plus mal que leurs pères, contrairement à une idée reçue. Edouard Michelin, auquel son père avait laissé quelques chantiers délicats, s'en sort plutôt bien, Frank Riboud, fils d'Antoine, également, et Martin Bouygues, fils de Francis, remarquablement.) Au cours du XXe siècle, cette légitimité liée au capital a fait place à la légitimité technicienne. On a vu apparaître le patron salarié, choisi pour ses savoir-faire professionnels (gestion rigoureuse, connaissance des marchés, etc.). Le management a supplanté le capital.

Aujourd'hui, le management s'efface comme critère de légitimité au profit du leadership. Le patron n'est pas forcément le plus compétent, le primus inter pares, mais c'est celui qui donne le sens de l'action à accomplir, attire les talents et maintient la cohésion des troupes. Il doit être capable de fédérer autour de lui des personnalités parfois opposées, dotées de talents divers, y compris des gens qui lui sont supérieurs en compétence ou en intelligence, et des gens qu'il n'a pas choisis. Pour faire réussir les autres, il faut évidemment un minimum de générosité et la capacité à déléguer...

Le leader n'est pas fait d'une essence particulière, c'est un homme comme les autres, avec sa personnalité. Inutile donc de chercher des recettes universelles derrière les réussites exemplaires...

Qu'est-ce qu'un leader ? Cela peut paraître une tautologie, mais, pour moi, c'est d'abord quelqu'un qui réussit et qui fait en sorte que ça se sache ! On aura beau être talentueux, compétent, fort ou courageux, si on veut s'imposer, il faut réussir. Et l'afficher. Car c'est d'abord l'opinion qui fait le leader. Prenez Lindsay Owen-Jones (L'Oréal) ou Jean-Martin Folz (PSA) ou encore Carlos Ghosn (Renault-Nissan). Ils auraient pu figurer dans votre galerie de portraits, ils sont de grands leaders avant tout parce qu'ils ont à leur actif de grandes réussites. Ils sont donc reconnus par tous. En revanche, la pérennité à la tête d'une entreprise ne me paraît pas un critère pertinent : on peut être mauvais et rester longtemps aux commandes, si les circonstances le permettent. La notoriété non plus : je ne m'étendrai pas sur les exemples récents de patrons coqueluches des médias qui ont mené leur entreprise à la catastrophe...

Rien n'est jamais acquis. L'environnement de l'entreprise est de plus en plus turbulent, et cela peut fragiliser la position de son dirigeant.

Selon moi, il y a autant de profils de leader que de patrons. A chacun son style. Chef de bande, gourou ou super-manager. Prenez Lindsay Owen-Jones : rien de commun avec François Dalle, si ce n'est peut-être l'obsession du terrain et la connaissance intime du client. Pourtant, il fait réussir la même entreprise. Et même mieux que son prédécesseur.

Autre idée reçue, celle selon laquelle on pourrait avoir du succès indéfiniment. Rien n'est plus faux. pour qu'il y ait des pics, il faut qu'il y ait des creux ! Quand les creux surviennent, il faut avoir assez de discernement pour distinguer entre les aléas du métier et ce qui vous incombe en propre. L'entreprise, c'est le risque. S'il n'y a pas de risque, il n'y a pas d'entreprise, et il n'est pas non plus nécessaire d'avoir des leaders !

Le propre du leader, c'est une claire vision du but. Et la capacité à la faire partager. Il faut dire où vous voulez aller et faire en sorte que les gens avec lesquels vous travaillez aient envie d'y aller avec vous. C'est moins facile qu'autrefois car l'environnement est de plus en plus turbulent, le changement de plus en plus rapide. On ne peut plus prolonger les courbes. Cela rend la situation du chef d'entreprise d'autant plus fragile, surtout si sa société est en Bourse. Auquel cas la sanction du marché est sans appel.

Qui dit marché dit commerce. Qui dit commerce dit guerre économique. Celle de l'acier, de la biotechnologie, du sportswear ou du charter. Une guerre où l'information remplace le fusil et le concurrent, l'ennemi. Qu'une entreprise meure et le champ de bataille est jonché de chômeurs... Or les sociétés françaises ne sont pas suffisamment armées pour recueillir l'information sans laquelle elles ne peuvent durablement assurer leur pérennité. Il n'y a pas aujourd'hui de politique française de l'intelligence économique. C'est en tout cas l'avis de Nicolas Sarkozy, ancien ministre de l'Intérieur, qui a clos sur cet aveu un colloque à l'Ecole militaire, organisé à Paris en décembre dernier. Cette autoflagellation publique fait suite au rapport alarmiste de Bernard Carayon, député UMP du Tarn. Au total, trente-huit propositions, qui devraient être mises en oeuvre courant 2004. Car la France compte bien ainsi rattraper son retard. Un « Monsieur Intelligence économique », Alain Juillet, qui vient d'être nommé, a aussitôt constitué un « cabinet de guerre » pour gagner des contrats stratégiques à l'étranger et fournir une protection aux sociétés françaises high-tech. Mais bon nombre d'experts regrettent que le gouvernement ne s'inspire pas suffisamment de bien d'autres méthodes pragmatiques des Américains, qui ont fait leurs preuves. Tour d'horizon des outils et des acteurs.