1. ALLIANCES & STRATEGIES

LES ALLIANCES STRATEGIQUES_____________________________________

Une alliance confère un panorama des atouts stratégiques. Examinons alors les conditions de réussite, en se focalisant sur les compétences à développer et les pièges à éviter.

Tout d'abord, analysons les bénéfices stratégiques que peuvent procurer les alliances : elles peuvent favoriser une croissance rapide, aider à se défendre contre un concurrent agressif, faciliter un redressement, aider à réorganiser un portefeuille d'activité.

Les recommandations quant à la façon de gérer des alliances sont de dresser un bilan des compétences qu'il faut posséder pour les gérer avec succès et explorer simultanément les raisons d'échecs.

Parmi une production récente sur le sujet particulièrement abondante, une analyse très complète ainsi que des idées nouvelles sont portées sur ce thème qui reste encore mal défriché.

L'idée sans doute la plus novatrice développée est que certaines alliances servent à restructurer le portefeuille d'activités des entreprises qui les nouent. Yoshino et Rangan ont eu le mérite de montrer, exemples à l'appui, que les dirigeant disposent en fait avec les alliances d'un véritable levier pour redéfinir le périmètre de leurs activités. La transmission d’alliance permet en effet à un acteur de se désengager lentement et sans heurt d'un secteur d'activité alors que les alliances de développement lui permettent de pénétrer plus facilement sur un nouveau marché.

Grâce à des exemples fouillés, nous pouvons apporter des idées intéressantes sur le rôle que doivent jouer les dirigeants dans le développement et le fonctionnement de leurs alliances. On analyse également les problèmes auxquels sont confrontés les managers d'alliances et de joint-venture et montrent comment on peut désamorcer les conflits qui apparaissent bien souvent.

Enfin, nous pouvons proposer, en s'appuyant sur des cas concrets, un schéma d'organisation pour gérer une alliance.

Cependant nous pouvons souligner clairement qu'il existe plusieurs types d'alliances très différents.

Nous avons souvent l'impression qu'il existe un seul modèle d'alliance, une unique façon de s'organiser efficacement, et des difficultés de management que l'on rencontre dans tous les cas. Nous ne mettons pas assez en lumière la diversité des alliances. Ceci fragilise les analyses et oblige à amender constamment les conclusions. En effet, nous sommes contraints de montrer qu'une alliance de développement ne se gère pas comme une alliance de distribution, ni comme une alliance de restructuration.

Ce point est trop fondamental pour n'être traité que sous la forme de nuances. C'est d'ailleurs en partant de cette idée selon laquelle il existe quelques grands types d'alliances, correspondant à des objectifs stratégiques différents, présentant des caractéristiques contrastées, et, par voie de conséquence, devant être gérés de manière adaptée, qu'est soutenu mon analyse. Je montre que nous ne pouvons pas aborder toutes les alliances de la même façon et qu'il n'est pas pensable de toujours adopter le même modèle d'organisation et de suivre les mêmes processus de fonctionnement. En effet, l'organisation, le choix des hommes et des procédures doivent être adaptés à l'objectif poursuivi et au type d'alliance.

L'AVANTAGE DES ALLIANCES_________________________________________

Face à la mondialisation de l'économie et l'accélération de l'innovation technologique, l'entreprise ne peut plus rester isolée.

Pour pénétrer de nouveaux marchés, lancer des produits complexes ou acquérir de nouvelles compétences, l'entreprise doit conclure des alliances au cœur même de son métier.

Il faut clarifier les opportunités en proposant un modèle d'analyse de la valeur ajoutée d'une alliance, puis examiner en détail les points critiques à la conception d'une alliance réussie.

J'apporte une nouvelle dimension au sujet et ce dans trois domaines. Tout d'abord, j'identifie les problèmes auxquels le manager est confronté dans le cadre d'une alliance stratégique. Ensuite, je propose au manager des approches pour résoudre ces problèmes. Enfin, je met à la disposition du manager des check-lists de questions lui permettant d'évaluer à la fois l'intérêt d'une alliance et la capacité de l'entreprise à s'engager avec succès dans une démarche d'alliance.

Ma démarche est construite autour d'études de cas d'alliances bien connues et bien documentées. On pourra reconnaître des études de cas utilisées à l'INSEAD, à Harvard Business School, IMD et London Business School.

Je vous explique tout d'abord pourquoi les alliances stratégiques sont devenues indispensables, dans un contexte de mondialisation et de course à l'innovation technologique. J'explore aussi les questions que posent au manager la négociation et la conception d'une alliance : L'alliance sera-t-elle créatrice de valeur ? L'alliance durera-t-elle suffisamment longtemps pour dégager de la valeur ? Comment les managers peuvent-ils assurer sa pérennité ? Comment les entreprises partenaires peuvent-elles surmonter les inévitables conflits qui vont survenir ? etc.

Je développe deux idées centrales. Tout d'abord, le succès de l'alliance repose en grande partie sur une approche bien comprise et équilibrée de la création de valeur par les partenaires. Ensuite, les managers doivent adopter un nouvel état d'esprit qui leur permette de faire coexister coopération et concurrence. Sur ce dernier point, un certain nombre de suggestions est fait sur la façon de configurer et de gérer l'alliance de manière à minimiser les conflits et à encourager la coopération : définition du périmètre opérationnel de l'alliance, valorisation des contributions des partenaires, mise en place de mécanismes de pilotage de l'alliance, etc.

Pour les managers avides de boîtes à outils, il faut regrouper l'ensemble des questions que le manager doit considérer et instruire pour planifier, concevoir et gérer une alliance stratégique. Poser la bonne question étant la moitié du travail dans la plupart des problématiques de management, une telle liste devrait faciliter la vie des managers pressés.

CREER LA CONFIANCE AU SEIN D'UNE ALLIANCE_____

Jordan D. Lewis, auteur de l’ouvrage ‘Trusted Partners’, développe un ingrédient clé du succès des alliances : l'instauration d'une confiance réciproque solide entre les partenaires.

Il n'est plus d'entreprise aujourd'hui qui envisage son activité sans s'appuyer sur des alliances. Pourtant, les alliances génèrent très souvent un sentiment de frustration, lorsqu'elles n'aboutissent pas à un échec pur et simple. Les échecs viennent très souvent de ce que les entreprises considèrent l'alliance comme simple transaction commerciale. Les partenaires se contentent alors de remplir leurs obligations, mais ne parviennent pas à tirer tout le parti possible de l'alliance.

Contre ce risque d'échec, soulignons l'importance de la confiance pour la réussite d'une alliance, et invitons les entreprises à consacrer plus d'efforts à l'instauration de celle-ci. A cet effet, Jordan je recommande notamment de clarifier les objectifs communs, de miser sur les relations personnelles, de bien choisir son organisation, d’anticiper le futur fonctionnement de l'alliance.

Si vous voulez apprendre des choses sur le ski, parlez à Jean-Claude Killy. Pour le football, à Pelé. Pour le basket-ball, à Michael Jordan. Si vous voulez en savoir plus sur les alliances ou autres partenariats, adressez-vous à Jordan Lewis.

Dans "Trusted Partners", J. Lewis nous fait voyager au cœur même de partenariats entre différentes organisations. Il nous révèle l'importance de la confiance pour faire fonctionner ces relations à fort enjeu. Ce livre est un "must" pour quiconque est impliqué, pour son entreprise, dans une relation sérieuse avec une autre organisation. Sa grande force tient à la connaissance approfondie dont l'auteur fait preuve sur la façon de construire une alliance. Une compréhension qui s'est forgée tout au long des nombreuses années pendant lesquelles l'auteur a conseillé les entreprises sur la façon de bâtir une alliance durable. Autrement dit, J. Lewis sait de quoi il parle !

Pourquoi l'activité "imprimantes laser" de Hewlett-Packard jouit d'un tel succès ? Découvrez son alliance avec Canon, qui en fabrique les moteurs. Vous aimeriez en savoir plus sur la façon dont ABB et Ford ont conçu ensemble la nouvelle usine de peinture de Ford ? Sur le partenariat Procter & Gamble / Walmart ? Sur la relation entre Kodak et IBM pour la gestion de ses opérations de manipulation de données ? Sur l'alliance globale entre les géants du transport Maersk et Sealand ?

De façon évidente, de nombreux facteurs contribuent à construire une alliance avec succès. Cependant, sans confiance, cette relation est vouée à l'échec. D'un autre côté, dans le cas d'une forte confiance réciproque, combiner ses efforts peut procurer des bénéfices énormes.

Imaginez que vous êtes un fournisseur. Imaginez que le PDG de votre client annonce publiquement à ses équipes : "je vous demande de faire en sorte que le fournisseur (votre société) fasse un profit." Vous savez dès lors que vous ne parlez pas à un adversaire, qu'i ne s'agit pas d'une transaction où chacun cherchera à accroître sa part du gâteau. Ne consacreriez-vous pas un peu plus de temps et d'effort pour ce client ? N'y engageriez-vous pas vos meilleurs éléments ? Et si vous réalisiez le projet dans les délais et dans les budgets, seriez-vous surpris si ce client faisait de nouveau appel à vous ? C'est exactement ce qui s'est passé avec Ford et ABB.

Et nous ne parlons pas uniquement des relations entre client et fournisseur. Jordan D. Lewis nous fait découvrir le monde des alliances entre rivaux, comment construire la confiance entre différents groupes au sein d'une même organisation, ou encore le rôle de la confiance pour réussir une fusion ou une acquisition.

Le schéma cadre proposé n'est pas d'une précision scientifique. Il revient de fait à identifier les conditions de la confiance, et les pratiques qui la font naître. L'auteur nous propose un cadre, ainsi qu'un guide pratique et une série d'outils pour bâtir la confiance. Si vous êtes impliqué dans une alliance, comme la plupart des entreprises dans le monde découvrent aujourd'hui qu'elles doivent l'être, alors lisez Trusted Partners ! Et commencez dès aujourd'hui à mettre en œuvre les sages conseils de J. Lewis.

TIRER LES LECONS DU SUCCES DES MEILLEURES SOCIETES DE LOGICIEL___

De nombreux secteurs d'activité connaissent aujourd'hui une croissance accélérée. Ce phénomène est particulièrement marqué dans l'industrie du logiciel. Analysons les raisons du succès des sociétés de logiciel les plus performantes.

Les sociétés d'édition de logiciels performantes ont su développer des modes de management innovants : méthodes de recrutement originales, constitution d'un réseau de partenaires parfois concurrents, marketing particulièrement agressif, etc.

Tirons ainsi des leçons dont pourront s'inspirer de nombreuses entreprises de secteurs plus traditionnels, touchées elles aussi par la croissance.

"Secrets of Software Success" est un must pour tous les managers. C'est l'un des meilleurs livres sur l'industrie des logiciels. Aujourd'hui, beaucoup ont tendance à oublier que les logiciels sont au cœur de l'activité Internet, qu'ils sont la "colonne vertébrale" de secteurs tels que la banque, les compagnies aériennes ou l'édition, et qu'ils sont un constituant de plus en plus essentiel de produits de consommation tels que les postes de télévision, les appareils photo, les voitures ou le téléphone portable. Grâce aux logiciels, les entreprises peuvent exploiter de nouveaux canaux de distribution, créer de nouveaux produits et proposer des services différenciés à leurs clients. Les logiciels sont donc au cœur de la stratégie d'entreprise.

Pour tirer parti du potentiel stratégique des logiciels, les entreprises sont confrontées à deux principaux défis. Tout d'abord, elles doivent apprendre à conduire de façon plus efficace les projets de développement de logiciels. Les histoires de dépassements spectaculaires de délais et de budgets de ces projets sont en effet légendaires. Ensuite, elles doivent apprendre à optimiser la valeur tirée des logiciels. Trop souvent, les investissements récurrents en technologies de l'information n'apportent que peu de bénéfices à l'organisation.

Un facteur de succès essentiel est la recherche ininterrompue des meilleurs talents. L'une des principales difficultés de ce secteur est que les leaders y sont "normalement exceptionnels" et les suiveurs rares. Mais contrairement à ce que l'on pense habituellement, un fort turnover a des côtés positifs, comme l'apport d'idées nouvelles ou une énergie renforcée. Sandro K. Lindner identifie ainsi plusieurs idées intéressantes pour gagner la guerre des talents du logiciel : rechercher des compétences dans le monde entier, partager une partie de la valeur créée avec ses employés, ou encore développer une culture d'entreprise particulièrement séduisante aux yeux de cette cible.

L'accent est mis sur la nécessité de s'associer à des partenaires pour gagner. On assiste ainsi à la naissance de nouvelles formes d'organisations, les "software webs", qui consistent en des milliers de partenariats informels mais très performants. Les sociétés les plus performantes ont en moyenne quatre fois plus de partenaires que les moins performantes. De tels partenariats rendent possible une croissance exponentielle, un facteur d'importance critique sur ce marché. Une observation particulièrement intéressante est que, bien que tous les partenaires de ces réseaux coopèrent de façon très proche pour développer une solution intégrée, ils n'en sont pas moins concurrents. En fait, cette très forte concurrence interne permet même souvent à ces réseaux d'accroître leur compétitivité.