2. ANALYSE STRATEGIQUE

Le Projet Delta_________________________________________

Il y a plus de 20 ans, Michael Porter promouvait un modèle stratégique fondé sur l'offre du meilleur produit. Depuis, d'autres écoles ont vu le jour. ‘Le Projet Delta’ met ces différentes approches en perspective. Il montre les écarts de performance entre les différentes options stratégiques, et souligne la nécessité de mettre en cohérence les pratiques opérationnelles avec la stratégie retenue.

‘Le Projet Delta’ fait figure de référence en matière d'analyse stratégique. Il s'inscrit ainsi dans la lignée des publications de l'un de ses deux auteurs, Arnoldo C. Hax, un maître reconnu de la stratégie, et en particulier de ‘The Strategy Concept & Process’, co-écrit avec Nicolas S. Majluf.

Le grand mérite de cet ouvrage est de ne pas chercher à faire table rase des concepts et modèles existants, mais au contraire de construire sur ce qui est déjà acquis en poussant l'analyse un cran plus loin. Les auteurs étudient et critiquent de façon très constructive les outils traditionnels, notamment dans la perspective de la soi-disant "nouvelle économie". Ils remettent en question la prédominance des théories de Michael Porter, qui mettaient l'accent exclusivement sur la confrontation avec les concurrents. Paradoxalement, lorsque la concurrence s'accroît, ce qui semble être le cas dans la plupart des secteurs aujourd'hui, la meilleure façon d'aborder sa stratégie n'est pas d'affronter la concurrence mais de rediriger son attention dans la direction de la création de valeur pour les clients. La seule piste pour une stratégie performante à long terme est en effet de privilégier la création de valeur à la captation de valeur.

Certes, si l'on se place dans cette perspective, d'autres modèles stratégiques ont déjà été élaborés pour envisager la stratégie au-delà du jeu concurrentiel. Je pense en particulier à ‘Co-opetition’ d'Adam Brandenburger et Barry Nalebuff, qui montrait comment redéfinir le jeu concurrentiel. Nouer des alliances avec des partenaires n'est pas non plus une nouveauté. Mais le grand intérêt de cet ouvrage est de parvenir à intégrer tous ces outils dans un modèle cohérent. Une approche tout à fait louable à une époque où les idées passent de mode à une vitesse déraisonnable, et où l'on a trop tendance à se référer à la mode du jour.

Une autre vertu de Projet Delta est de combiner une démarche académiquement fondée et une approche pragmatique. On ne se contente pas d'analyser les différents concepts stratégiques. On pousse l'analyse jusqu'à étudier leurs implications en termes de mise en œuvre, de processus à développer et de systèmes de mesure à mettre en place.

Sa force est aussi sa limite, néanmoins. Tout d'abord, le style de l'ouvrage se rapproche souvent de celui des consultants, qui ont trop souvent tendance à réduire la réalité au modèle présenté. Le modèle prend ici parfois le premier plan au détriment de la réflexion stratégique qui le sous-tend. D'autre part, tenter de réduire la stratégie à un modèle simple est toujours une gageure. Alors même que le fondement de la stratégie est de trouver une façon unique et inimitable de se distinguer dans le marché, peut-on vraiment la réduire à un modèle standard ?

La Migration de la Valeur _________________________________

Proposons un cadre conceptuel pour anticiper l'évolution des modèles gagnants au sein d'une industrie, montrons que l'on observe dans tous les secteurs des phénomènes de "migration de valeur" depuis le modèle d'organisation dominant du moment vers des modèles alternatifs émergents et proposons une méthodologie pour identifier ces phénomènes afin d'y réagir au mieux.

Certains font partie d'une nouvelle génération de la pensée stratégique. Alors que les années quatre vingt ont été dominées par ce que l'on a appelé la stratégie fondée sur les ressources, il existe depuis quelque temps une remise en question de cette approche. Cette nouvelle approche réhabilite l'innovation concurrentielle et la valeur ajoutée pour le client comme moteurs principaux du succès.

L'argument est simple. Nous constatons qu'au fil du temps la valeur des entreprises, définie comme valeur boursière ramenée au chiffre d'affaires, dans une industrie donnée tend à diminuer. En d'autres termes, il faut toujours plus de chiffre d'affaires pour générer de la valeur. Ce phénomène entropique est notamment induit par les leaders de l'industrie qui se reposent sur leurs lauriers et ne cherchent à remettre en question ni leurs modes de fonctionnement ni leur système de gestion. De nouveaux venus identifient des besoins nouveaux et profitent de technologies novatrices pour recréer de la valeur. La migration de la valeur est donc à la fois un phénomène dû à la modification des priorités des clients, à l'innovation technologique et au changement des règles du jeu concurrentiel. Une approche stratégique purement limitée à la conquête d'avantages concurrentiels sans une recherche continuelle de solutions nouvelles pour satisfaire les clients conduit à un appauvrissement général de l'ensemble des concurrents. Il est essentiel d'anticiper les besoins nouveaux et les solutions nouvelles et de reconcevoir son "architecture d'entreprise" ("business design") pour reconquérir une profitabilité qui s'érode. Cela implique une veille permanente qu’on compare à un écran radar ainsi qu'une capacité à repenser les systèmes de fonctionnement, les schémas de pensée interne à l'entreprise de telle sorte que celle-ci puisse se reconfigurer et, ainsi, créer de la valeur.

Cette façon de voir souligne la nécessité pour l'entreprise de concevoir un système d'entreprise différencié, conçu pour offrir aux clients des solutions valorisantes. Suite à la recherche effrénée de réductions de coûts à travers des opérations dites de "reengineering", les entreprises qui avaient oublié que la stratégie est avant tout une démarche de conquête et d'innovation et non pas une pensée défensive se sont trouvées enfermées dans le cercle vicieux de l'appauvrissement. Rappelons que l'art de la guerre est avant tout fondé sur l'anticipation et non sur l'imitation.

La Mondialisation ________________________________________

Montrons comment la mondialisation peut conduire à repenser radicalement sa stratégie et donnons des clés pour imaginer la voie la plus prometteuse pour son entreprise.

La mondialisation est souvent citée comme facteur d'accroissement de la pression concurrentielle. Elle a aussi été longuement étudiée sous l'angle des rapprochements interculturels et de l'organisation. Mais curieusement, peu s'étaient jusqu'alors penchés sur ses implications stratégiques. Apportons une contribution majeure à ce sujet. Comment la prise en compte de l'enjeu de la mondialisation peut conduire à repenser radicalement sa stratégie ?

Le thème est particulièrement approprié à une période de l’histoire économique marquée par l’explosion d’Internet. L’industrie du Net  se caractérise en effet par l’importance d’arriver le premier sur un créneau et de le développer rapidement pour conserver l’avance prise face à des concurrents du monde entier. J'articule ma pensée autour de l’idée que tous les secteurs industriels seront tôt ou tard mondialisés et que toute entreprise qui veut survivre à la mondialisation n’a d’autre choix que d’être la première à s’imposer dans ses domaines d’activité.

Je m'appuie sur une excellente connaissance du sujet et du fonctionnement des multinationales pour étoffer mes propos, empruntés à une large variété d’industries - informatique, finance, télécommunication, agroalimentaire, etc. Je vous exhorte à agir pour mondialiser les activités de votre entreprise.

Sans proposer de concepts radicalement nouveaux, reformulons d’une façon adaptée à la mondialisation quelques principes fondamentaux de management fréquemment exposés dans d’autres contextes, tel que la différenciation comme facteur d’avantage compétitif. Ce faisant, une base d’information et de réflexion précieuse est apportée aux managers qui ne sont pas confrontés quotidiennement aux enjeux de la mondialisation.

Enfin, deux points forts sont à noter : les changements fondamentaux qui provoquent et accompagnent la mondialisation (la très forte disponibilité et mobilité des capitaux et les progrès foudroyants des technologies de l’information) ; et une conséquence primordiale est montrée: les facteurs clés de succès sont bouleversés ; les managers actifs dans la mondialisation de leur entreprise doivent donc abandonner les réflexes acquis dans le contexte passé de stratégies limitées par la géographie.

Le Manager : un ‘Problem Resolver’________________________

Pourquoi les japonais ont-ils submergé l'industrie automobile américaine ? Parce qu'ils ont décidé d'offrir du prix ET de la qualité, alors que leurs concurrents donnaient le choix entre des petits prix à faible qualité ou de la qualité à prix élevé. Dans la même logique, exhortons-nous à dépasser les dilemmes qui freinent notre performance et proposons une démarche pour parvenir à remplacer la tyrannie du OU par la réconciliation de ce qui paraît incompatible.

On nous présente désormais le manager comme un "problem resolver". Car il ne peut plus se contenter d'être un analyste ou un gestionnaire. C'est un fait acquis. Mais affirmer cela, c'est à la fois tout dire et ne rien dire. C'est tout dire, car il est vrai que les entreprises recrutent des hommes qui aiment s'attaquer à des défis. Et qui se montrent capables de les relever. Mais c'est aussi ne rien dire, car il existe de nombreuses nuances dans la résolution de problèmes.

Il est difficile d'être un "problem resolver" dans l'action, car il ne s'agit pas seulement d'être capable de trouver une solution à un enjeu, mais à plusieurs. En effet, on ne demande plus à un manager de savoir réduire les coûts ou améliorer la performance du produit. On lui demande d'agir pour que le produit soit moins cher et plus performant. Être un "problem resolver", c'est donc savoir trouver des solutions à des enjeux antinomiques que l'on croit par essence contradictoire et impossible à réconcilier.

Résoudre des dilemmes est en effet créateur de valeur. Mais attention, résoudre un dilemme ce n'est pas trouver un compromis. Ce n'est pas supprimer quelques fonctionnalités du produit qui intéressaient peu le client afin d'en réduire le coût. Non ! Résoudre un dilemme, c'est se montrer très créatif afin d'offrir à ses clients tous les avantages. Plus de performance, plus de fonctions et à un prix moindre.

Apprendre à raisonner en termes de dilemmes à résoudre est donc essentiel. Mais, cela demande d'adopter une façon de penser qui ne nous est pas familière. Il faut s'habituer à regarder son environnement comme un univers constitué d'enjeux antinomiques. Et que personne n'a su réconcilier jusqu'à présent.

Les Véritables Options___________________________________

Certains "investissements stratégiques" posent de véritables dilemmes : les projections économiques montrent une rentabilité médiocre, mais les dirigeants ne peuvent s'empêcher de ressentir intuitivement que le projet est porteur d'avenir. Les véritables options aident à réconcilier valorisation économique et intuition stratégique. En s'appuyant sur la théorie des options financières, montrons pourquoi les méthodes de valorisation traditionnelles sous-estiment parfois la véritable valeur d'un projet.

Les options sont omniprésentes. Par exemple, lorsqu'un groupe pharmaceutique développe un nouveau médicament, il acquiert l'option de le commercialiser : si les travaux n'aboutissent pas aux résultats escomptés, il peut décider d'interrompre les investissements.

Pourtant, il est fréquent d'omettre la valeur des options. L'analyse classique des investissements, qui se fonde sur une seule hypothèse de cash flows, revient à supposer que toutes les décisions sont prises dès le début du projet. Or, la possibilité de faire évoluer le projet en fonction des évolutions observées représente souvent une valeur importante, qui devrait être prise en compte dans les choix d'investissement.

On sait depuis longtemps que la capacité d'ajuster un investissement aux évolutions de la situation représente de la valeur. La plupart des manuels classiques sur la planification des investissements enseignent la méthode des arbres de décision. Celle-ci ressemble de très près à l'analyse binomiale utilisée pour valoriser les options. Mais le chiffrage d'une option ne nécessite pas d'hypothèses sur les probabilités de croissance ni le taux d'actualisation. Cela permet de procéder à une évaluation plus rigoureuse, sans dépendre d'hypothèses arbitraires.

Par exemple, supposez qu'une entreprise hésite entre un brûleur au gaz ou au pétrole. Quel surplus de prix serait justifié par un brûleur capable de fonctionner aux deux carburants ? Pour répondre à cette question, il faut prendre conscience que cela revient à acheter un brûleur à pétrole, assorti d'une option qui permettrait d'acheter le pétrole au prix du gaz lorsque le cours serait plus avantageux. Pour valoriser cette option, aucune donnée subjective n'est nécessaire : il suffit de connaître la volatilité du ratio du cours du pétrole sur celui du gaz.

Mais est-il si fréquent de pouvoir assimiler la situation à une option financière ? Dans les faits, beaucoup des incertitudes d'un investissement stratégique relèvent d'autres facteurs que la fluctuation d'un prix de marché : il s'agit plutôt de ce qu'on appelle un "risque privé", comme l'échec d'un projet de développement, ou l'entrée inattendue d'un concurrent.

Certes, certains "risques privés" peuvent être modélisés par référence à des risques de marché. Ainsi, on caractérise l'incertitude associée à la croissance d'un marché par référence à un portefeuille constitué des actions d'acteurs sur ce marché. Toutefois, la pertinence de cette référence est discutable : l'évolution des cours de ces actions reflète probablement d'autres anticipations que la seule évolution de la taille du marché.

J'expose clairement l'importance de prendre en compte la capacité d'ajustement lors des choix stratégiques. Mais il faut parallèlement être conscient qu'on "sur-vend" l'apport de la théorie des options par rapport à la méthode des arbres de décision : celui-ci peut parfois être important, mais est souvent marginal.

Enfin, au-delà de la théorie des options, la prise en compte du jeu concurrentiel peut s'avérer un angle d'analyse encore plus puissant. En effet, lorsqu'elle envisage un investissement, l'entreprise n'est pas la seule à disposer d'options : ses concurrents aussi. L'étude des interactions possibles - le domaine de la théorie des jeux - peut parfois fournir des enseignements aussi critiques pour apprécier la pertinence d'un investissement stratégique.