3. AXES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

Les Relations Clients-Entreprises___________

La gestion du portefeuille de clients est fondée sur un principe simple : chaque client a une valeur pour l'entreprise qui peut être mesurée en termes de cash flows. L'entreprise doit donc chercher à développer son portefeuille autour des clients les plus rentables en mettant en oeuvre un marketing ciblé.

Pendant de nombreuses années, la pensée managériale a été académique et stratégique, dominée par le besoin de comprendre la structure de chaque industrie et de modéliser les positionnements des concurrents. Puis, confrontée aux difficultés économiques des entreprises, la pensée managériale est devenue plus opérationnelle, focalisée sur l'optimisation des processus, la réduction des coûts et le reengineering. Aujourd'hui, la tendance est à la redécouverte de l'importance du client et de la relation client-entreprise.

En effet, les relations clients-entreprises ont changé. Il n'est plus envisageable aujourd'hui de vendre anonymement des produits standards à un marché considéré comme homogène. De plus en plus, la notion de service remplace celle de produit et le client individuel se substitue aux marchés homogènes. Les entreprises ont de plus en plus besoin d'un marketing industriel sophistiqué et d'une stratégie centrée sur le client. Les nouvelles technologies permettent d'affiner toujours plus la connaissance individuelle des clients et de leurs besoins.

Les managers doivent changer de perspective et remettre le client au centre de l'entreprise. Au delà de la réaffirmation de cette vérité de base, l'originalité de l’approche consiste à chercher à réconcilier une stratégie centrée sur le client à une approche de valeur pour l'actionnaire. Une démarche qui a l'ambition de mesurer la valeur de chaque relation client de l'entreprise doit en effet être proposé, permettant ainsi de cibler les efforts sur les clients les plus profitables.

Strategies d’Innovation_________________________

L'innovation est traditionnellement reconnue comme essentielle pour le développement de l'entreprise. Mais dans les faits, il s'avère qu'elle n'est ni la seule voie, ni la plus efficace pour assurer la croissance. L'imitation peut être une approche plus sûre et plus rapide.

Après analyse des différents avantages liés à l'imitation en s'appuyant sur l'étude de cas concrets tirés de diverses industries, j'en déduis ensuite trois grandes stratégies d'imitation qui permettent aux imitateurs de s'imposer. De plus, cela montre que les imitateurs bénéficient souvent de la faiblesse financière des pionniers qui sont généralement de petites entreprises très orientées vers la technologie. Les imitateurs tirent parti également de l'absence ou de la faiblesse des protections juridiques du produit pionnier. Ces dernières remarques donnent des pistes de réflexion intéressantes pour les candidats à l'innovation.

L'innovation et l'imitation concernent aujourd'hui tout particulièrement les activités de service et les processus de production. De plus, les produits étudiés sont pratiquement tous destinés à la grande consommation. Qu'en est-il du "Business to Business" qui pose des problèmes passionnants de création/imitation, en particulier dans le cadre des partenariats verticaux ? Enfin, la plupart des cas traitent de problèmes de technologies "dures" dans des secteurs industriels en pleine évolution. Or on sait combien l'innovation peut être aussi souvent "douce", à caractère plus social que technologique. Et, précisément, les innovations sociales posent quant à elles des problèmes d'imitation bien spécifiques.

Les absences ci-dessus sont parfaitement compréhensibles dans la mesure où on a clairement défini un champ restreint pour une étude. En revanche, il est utile d'attirer l'attention sur deux faiblesses plus fondamentales:

La première concerne le point de vue conceptuel. On ignore tout d'abord la stratégie de développement de l'entreprise qui conditionne pourtant largement les choix entre innovation et imitation. On néglige d'autre part des concepts tout à fait fondamentaux qui font autorité en matière de sociologie du consommateur : quels sont les profils de ceux qui achètent de l'innovation ou, au contraire, de l'imitation et comment leurs attitudes évoluent-elles ?

La seconde, c'est que les investigations se sont strictement limitées à des journaux et revues nord-américains. Ceci constitue un biais important lorsqu'il s'agit par exemple de porter des jugements sur des industriels européens ou japonais.

L'exigence du choix_____________________________

L'ouvrage, ‘The Discipline of Market Leaders’, exhorte les entreprises à clarifier leur choix d'offre de valeur aux clients. On peut identifier 3 grandes options : offrir le coût total le plus faible ; offrir le produit le plus performant ; offrir une solution spécifiquement adaptée aux besoins propres de chaque client. Nous montrons que chaque option nécessite une organisation adaptée, incompatible avec les 2 autres options d'offre de valeur.

‘Reengineering the Corporation’, de Michael Hammer et James Champy, avait connu un succès extraordinaire - et sûrement mérité. CSC Index, la société de conseil à laquelle appartenaient les auteurs, récidive avec ‘L'exigence du choix’, de Michael Tracy et Fred Wiersema. Il s'agit, là encore, d'un travail de consultant de haut vol. Sur le fond, L'exigence du choix, se situe en amont de Reengineering the Corporation. En effet, il traite essentiellement de formulation de la stratégie, plutôt que d'organisation, même si les recommandations sur les structures correspondant aux différentes stratégies sont assez largement développées. Une des thèses de C.K. Prahalad était justement qu'avant de rechercher une efficacité maximale par le biais d'une réforme radicale de la structure, tout dirigeant d'entreprise devait commencer par remettre en cause ses choix stratégiques. Michael Tracy et Fred Wiersema renforcent ce point de vue et le renouvellent très intelligemment en prescrivant des choix stratégiques clairement tranchés et abondamment étayés.

C'est en revanche sur le plan conceptuel que ‘The Discipline of Market Leaders’ prête le flanc à la critique. En effet, sa contribution théorique par rapport aux grands classiques du genre, à savoir les ouvrages de Michael Porter, ‘Choix stratégiques et concurrence’ et ‘L'avantage compétitif’, qui traitent exactement de la même question, laisse le lecteur averti sur sa faim.

Dans ‘Choix stratégiques et concurrence’, Michael Porter nous apprend que tout choix stratégique ne peut être formulé que sur la base d'une analyse préalable de l'industrie et de la filière dans lesquelles évolue l'entreprise. L'auteur nous proposait un modèle, maintenant bien connu, d'analyse sectorielle. Il est dommage qu'en privilégiant une seule des composantes de ce modèle, le comportement client, Michael Tracy et Fred Wiersema négligent d'analyser les autres menaces que l'environnement fait peser sur l'entreprise.
’L'avantage compétitif’ distinguent trois stratégies génériques : "cost leadership", "differentiation" et "focus" Il est un peu décevant de constater que les trois "value disciplines" de L'exigence du choix, respectivement : "operational excellence", "product leadership" et "customer intimacy" ressemblent d'aussi près à ces trois stratégies déjà connues.