4. CŒUR DE METIER

Chercher la Croissance dans son Cœur de Métier____________

Présentons les principes fondamentaux d'une stratégie de croissance durable.

J'appuie mes travaux sur l'analyse des performances économiques d'environ 2000 entreprises, sur une période de 10 ans. Ma principale conclusion est que la croissance rentable repose avant tout sur l'exploitation du plein potentiel du cœur de métier de l'entreprise. Ce n'est qu'une fois ce potentiel pleinement atteint qu'il faut envisager des extensions d'activité, mais alors rigoureusement limitées à des métiers adjacents, permettant d'exploiter la position de force dans son cœur de métier.

Toute la difficulté pratique - et aussi la limite théorique de la démonstration - tient à la définition du métier cœur. On souligne que l'exercice est parfois très délicat - il suffit de penser à Vivendi ou General Electric.

Comme la plupart des approches qui veulent indiquer la voie vers la croissance rentable, celui-ci n'est sans doute pas la réponse définitive à la question. Mais il présente le grand intérêt d'examiner le problème sous un angle précis, analysé avec rigueur et détails. A ce titre, il constitue un guide très utile pour éclairer les réflexions stratégiques.

"Profit from the Core" est le dernier des innombrables articles et ouvrages qui endossent les thèses que publiait Ted Levitt il y a plus de 40 ans. L'auteur exhortait alors les entreprises à définir leur activité du point de vue du client. Et à l'adapter ensuite pour s'assurer une croissance rentable.

Pour autant, "Profit from the Core" mérite de s'ajouter à la bibliothèque de tout manager. Ceux qui s'approprieront les messages de ce livre ont de grandes chances de récolter les bénéfices de l'expérience des nombreuses entreprises étudiées par les auteurs. Mon souci est plutôt que les managers qui auront lu le livre risquent d'en ignorer le message, comme les générations précédentes l'ont fait.

Dans son essence, le message est simple et s'impose de lui-même : identifiez ce que vous êtes le seul à bien faire. Consolidez-le pour en faire la fondation de votre stratégie de croissance. Et cherchez ensuite des activités adjacentes dans lesquelles vous pourrez vous développer. Cette approche est utile à la fois pour des sociétés qui réussissent et souhaitent croître encore, et pour celles qui ont des difficultés et désirent retrouver la voie du profit.

Les managers devraient apprécier la subtilité avec laquelle les auteurs aident à définir son "cœur de métier". Ainsi, le marché de la location de voitures peut-il se diviser en plusieurs cœurs : Avis se spécialisant dans la location aux aéroports, Alamo dans le loisir, et Enterprise dans le remplacement par les assurances de voitures en réparation. Chacun trouvera certainement ce point de vue pertinent. On peut regretter cependant que les auteurs n'aient pas exploré en détail un sujet peut-être plus important : compte tenu des cœurs de métiers fondamentalement différents de ces entreprises, que pouvons nous dire de leur stratégie de croissance à venir ? Logiquement, Enterprise devrait renforcer ses liens avec les assureurs et les sociétés de réparation, par exemple en offrant d'autres produits de remplacement comme des télévisions ou des téléphones mobiles. Tandis qu'Alamo pourrait se lancer dans la location d'autres produits de loisirs comme les équipements de golf ou les skis. Les sociétés qui sauront explorer avec succès ces voies de croissance non intuitives devraient effectivement prospérer.

Ma plus grande critique est que nous n'abordons pas assez le rôle que les alliances et les partenariats peuvent jouer pour aider une entreprise à se focaliser sur son cœur de métier. Un cœur de métier fort fait de vous un partenaire potentiel intéressant. Cela peut vous aider à capter une part significative du "profit adjacent" sans vous exposer aux risques d'une expansion débridée.

Je recommande donc fortement à tout manager de faire siennes de ces idées. Mais je vous encourage aussi à vous demander pourquoi une idée si simple et si irrésistible est suivie par si peu d'entreprises. Les sociétés qui rencontrent le succès croient qu'elles peuvent se permettre de s'éloigner de leur cœur de métier. Et que celles qui cherchent désespérément la croissance croient qu'elles ne peuvent se permettre de rester dans leur cœur de métier. Les deux stratégies sont mauvaises, pour des raisons différentes. Laquelle choisirez-vous ?

Leaders de Plate-Forme__________________________________

Détenir le leadership technologique sur son secteur est une position enviable. Or, contrairement aux idées reçues, cette position est loin d'être réservée à l'assembleur du produit final.

Des fabricants de composants, comme Intel et Microsoft, ont su imposer leur rythme technologique à l'ensemble du secteur.

On peut fournir des éclairages intéressants sur des dilemmes stratégiques tels que le bon équilibre entre focalisation et diversification, ou la gestion de partenariats avec des concurrents potentiels.

L'ambition est de nous révéler comment Intel, Microsoft et Cisco ont construit leur réussite en devenant "leaders de plate-forme". La crise de la nouvelle économie et les déboires des perdants des batailles sur les instruments Internet donnent à cet ouvrage une grande actualité.

La qualité de mon analyse repose sur la rigueur de la recherche qui l'a nourri. Annabelle Gawer, aujourd'hui enseignante à l'INSEAD, a mené une recherche doctorale sur le cas Intel. De 1996 à 2000, A.Gawer a mené une étude approfondie au sein d'Intel, interrogeant quatre vingt dirigeants. Les données recueillies sont très riches. Les analyses et les conclusions, bien étayées, sont très intéressantes. Cette première recherche a été complétée et enrichie par A.Gawer et M.Cusumano avec les études des cas Microsoft, Cisco, Palm, NTT DoCoMo et Linux. Ils complètent le cas Intel et confortent les principaux résultats obtenus.

Dans la nouvelle économie, il faut une masse critique d'utilisateurs pour que la demande en produits de communication progresse de façon suffisante. Cela s'explique par des rendements fortement croissants avec les volumes de ventes. Or la théorie économique montre que dans un secteur ou les rendements sont fortement croissants, les entreprises qui veulent gagner doivent investir considérablement, s'endetter et il ne peut y avoir qu'un seul vainqueur. L'intérêt de la recherche présentée est de proposer une stratégie de succès, limitant le poids des investissements, fondée sur l'interdépendance. Annabelle Gawer nous permet de comprendre comment les entreprises peuvent, en devenant "Platform leader", limiter leurs investissements tout en atteignant la taille critique.

La principale limite résulte du petit nombre de dirigeants directement concernés par la problématique. On peut s'interroger sur les enseignements de cette recherche pour les entreprises qui ne sont pas susceptibles de devenir "Platform Leader". Il me semble que Annabelle Gawer apporte des éléments de réflexion intéressants notamment sur la gestion des conflits de rôle (Comment être concurrent et partenaire ?). Les solutions retenues dans les cas examinés méritent d'être analysées. De même les choix en termes d'organisation interne retiendront l'attention de tous les managers.

La Zone de Profit________________________________________

David J. Morrison et Adrian J. Slywotzky décrivent en détail des cas d'entreprises qui ont su soutenir une croissance rentable sur de nombreuses années : Coca Cola, GE Plastics, Disney, Intel, etc. Ils nous montrent que leur succès repose sur une réinvention permanente des règles du jeu dans leur secteur et nous donnent des pistes pour s'inspirer de ces expériences.

’Value Migration’ démontrait un message fort, à savoir que la conquête d'un avantage concurrentiel ne suffit pas à créer de la valeur sur le long terme : pour maintenir sa profitabilité, il est indispensable de rechercher continuellement de nouvelles solutions pour mieux répondre aux besoins des clients.

La "fuite de valeur" des entreprises établies vers de nouveaux modèles, montrée dans Value Migration, n'est pas une fatalité : même des géants comme Coca-Cola, Disney ou General Electric ont su se "réinventer" de l'intérieur.