5. COMPETENCES CLES

Compétence Clé_______________________________

Gary Hamel et Aimé Heene se consacrent aux implications pratiques du concept de "compétence clé". Ils examinent en particulier comment identifier les compétences clés de l'entreprise, comment choisir celles à développer en priorité et quels sont les moyens de les renforcer.

Gary Hamel écrit que la définition de "compétence clé" doit être "assez générale pour pouvoir supporter les développements conceptuels qui vont inévitablement naître des recherches à venir". Et précisément, l’idée est de développer et de clarifier ce qui constitue l'un des concepts les plus pertinents introduits au cours des 10 dernières années dans le domaine de la stratégie.

On aurait pu craindre que le concept de "compétence clé", tel qu'il a été présenté en 1990 par Hamel et Prahalad dans un article célèbre de la Harvard Business Review, soit de fait trop général pour être véritablement utile. Néanmoins, le constat qu'il a eu tant de succès auprès des managers comme des chercheurs semblait indiquer qu'il recelait quelque chose d'important.

Gary Hamel va en effet bien au-delà de la simple description de ce qu'est une compétence clé : il explique de quoi elle est constituée, comment on peut l'identifier en pratique et comment on peut la gérer de manière concrète dans une entreprise.

Son objectif est d'approfondir un point de vue stratégique et il est probablement bénéfique de le faire selon différents angles d'attaque.

La Conquête du Futur__________________________

Certaines entreprises comme Sony, NEC et Motorola, se préparent des dizaines d'années à l'avance à conquérir des marchés qui n'existent pas encore. Gary Hamel et C. K. Prahalad décrivent leur démarche. Ils expliquent comment elles élaborent leur vision des marchés du futur et comment elles agissent pour s'y positionner.

La pensée stratégique a considérablement évolué. Il y a dix ans, la stratégie était encore une émanation de la pensée économique. Elle consistait à analyser les évolutions du marché et le comportement des concurrents. Afin de comprendre les mécanismes essentiels de la compétition. Aujourd'hui, la stratégie se focalise sur des approches qui permettent de rendre l'organisation plus efficace. Que ce soit la qualité totale, l'orientation vers le client, les modèles d'organisations apprenantes, ou encore celui des organisations horizontales.

Hamel et Prahalad sont parmi ceux qui ont le plus milité pour réorienter la stratégie. Ils ont voulu créer une nouvelle forme de pensée stratégique. Une approche qui se focalise sur la création de compétences nouvelles et dont l'objectif est de transformer l'industrie.

Leur message central est le suivant : pour être leader, une entreprise doit fournir des efforts soutenus afin d'anticiper et de façonner le futur de son industrie. En particulier, ils nous alertent sur le danger de confondre la course pour le futur avec celle pour l'efficacité : la mode qui consiste à réduire les effectifs, à restructurer et à mener des opérations de reengineering, permet simplement de combler un retard mais pas de façonner le futur de son industrie !

Hamel et Prahalad sont très pertinents quand ils font remarquer que les entreprises ne se préoccupent pas suffisamment d'acquérir un leadership intellectuel. C'est-à-dire de développer un point de vue créatif sur la façon dont les technologies et les goûts de leurs clients pourront coïncider dans le futur. Ils fournissent des arguments et des exemples pour expliquer comment les entreprises doivent s'y prendre pour bâtir des compétences clés. Enfin, ils soulignent que la capacité de mise en œuvre à court terme reste essentielle pour valoriser ses compétences. C'est ainsi que JVC a réussi dans les magnétoscopes. Après une bataille longue de plus de vingt années, au cours desquelles plusieurs concurrents étaient restés à parité.

La contribution de Hamel et Prahalad à la pensée stratégique est de grande valeur. Cependant, ils ont un peu trop tendance à citer des exemples tirés de l'industrie "digitale". Ce qui incite à nous demander si le concept est applicable à des industries moins technologiques comme la banque, l'automobile, les hydrocarbures, les produits forestiers, etc. Par ailleurs, Hamel et Prahalad fournissent très peu d'informations sur tous les projets qui ambitionnaient de changer le futur mais qui ont échoué. C'est le cas du projet japonais "Cinquième Génération", du projet Future System d'IBM ou encore de celui d'AT &T dans le videotex. Étant donné que les meilleurs entreprises ont subit des échecs importants, on peut se demander s'il n'y a pas un certain nombre de précautions à prendre avant de se lancer dans une reconception du futur.