6. CREATION D’ACTIVITES

Création d’Activités Nouvelles__________________

Zenas Block et Ian C. MacMillan proposent un modèle de croissance fondé sur le développement de "l'intrapreneuriat", c'est-à-dire la création permanente de nouvelles activités. Ils indiquent pour cela comment mettre en œuvre une politique de lancement de nouvelles activités : fixer le cadre stratégique, développer un vivier d'entrepreneurs, etc. Et indiquent les méthodes à suivre pour piloter efficacement les différents projets.

Zenas Block et Ian C. MacMillan traitent de la création d'activités nouvelles au sein de l'entreprise, aux antipodes des pamphlets des gourous populaires du management. Ne cherchons pas à nous vendre des recettes toutes faites. Les "7 règles d'or du succès" ne sont pas livrées. Ils nous offrent au contraire un guide méthodique de réflexion et de préparation à l'action.

Block et MacMillan proposent une analyse systématique de tous les aspects importants de la question : la sélection des projets, le choix de l'équipe, sa rémunération, son positionnement dans l'organisation, le suivi du projet, etc. Pour chacun, ils fournissent une liste très complète des facteurs à prendre en compte et analysent méthodiquement les différents choix possibles en soulignant les avantages et les inconvénients de chaque option.

Le risque de cette approche est de nous laisser désemparé face à la multitude des paramètres à prendre en compte. En effet, les auteurs ne proposent pas de réponse définitive à chaque question.

Ils en font un examen approfondi, mais nous laissent le soin d'exercer notre jugement pour tirer nos propres conclusions. De ce fait, ils présentent souvent de longues listes d'éléments à considérer, sans établir de hiérarchie entre eux. Ce choix est justifié : la hiérarchisation dépend du cas particulier de chaque projet. Mais nous devons être prêt à réaliser nous-même notre tri, au risque de nous perdre dans des analyses interminables.

Le deuxième mérite de Block et MacMillan est d'exposer non seulement les opportunités de ce type d'opération, mais aussi les compromis et les problèmes qui y sont associés. Par exemple, on peut accroître les chances de succès du projet en lui apportant le soutien des infrastructures en place. Mais on augmente alors le risque de perturbation des activités courantes. Les auteurs rappellent ainsi utilement qu'il n'existe pas de réponse parfaite : les managers ne doivent pas se laisser détourner de l'action par une quête illusoire de la solution idéale.

Méthodiques et nuancés, Zenas Block et Ian C. MacMillan ne se limitent pas pour autant à peser le pour et le contre de multiples alternatives. Ils établissent avec clarté un certain nombre de principes clés. La conclusion majeure qui s'en dégage est que la réussite de ce type d'opération repose sur la combinaison de trois facteurs. En premier lieu, bien sûr, la qualité intrinsèque du projet. Mais aussi les qualités du management en charge du projet. Celui-ci doit être capable de supporter l'ambiguïté, le stress et les difficultés caractéristiques de ce type d'opération. Enfin, troisième dimension essentielle, l'aptitude de l'organisation à accueillir ce type de projet. Cette condition est loin d'être évidente à remplir : ce n'est généralement pas dans cette optique que l'organisation a été conçue.

Le Dilemme de l’Innovation_______________________

Clayton M. Christensen se consacre aux innovations qui entraînent des bouleversements inattendus sur les marchés, remettant en cause les positions acquises. À partir de l'analyse de nombreux cas concrets sur de multiples marchés, il met en évidence les caractéristiques qui conduisent une innovation à révolutionner la situation concurrentielle. Il propose ensuite une démarche destinée aux leaders en place pour identifier les menaces d'innovation révolutionnaire et s'y préparer.

Christensen traite d'un phénomène bien connu : des entreprises leaders, encensées par les media, qui se font brutalement reléguer au second rang par des nouveaux venus. Cela est généralement expliqué de deux façons : soit par des motivations économiques, qui soulignent que le danger de cannibalisation et la perte de valeur d'actifs existants réduisent la motivation des firmes existantes, et non celle des nouveaux venus ; soit par des enjeux de pouvoir et des rigidités organisationnelles au sein des leaders.

Parmi ces facteurs explicatifs, Christensen ne retient que l'intérêt économique, auquel il ajoute un autre : l'évolutions de technologies et des besoins des clients. La chute des leaders devient alors un drame en deux actes. Au premier, le leader se trouve confronté à une innovation "perturbatrice". Peu performante aux yeux des clients actuels, celle-ci présente pour lui un faible intérêt économique. Par conséquent, il n'y investit pas. Cependant, d'autres entreprises trouvent là une opportunité à la mesure de leurs maigres ressources. Le second acte se joue quelques années plus tard. Entre temps, les produits du leader et des nouveaux venus se sont améliorés. La performance du leader reste supérieure à celle des nouveaux venus. Mais les besoins des consommateurs ont évolué plus lentement. De ce fait, les produits des nouveaux venus leurs conviennent parfaitement, et en plus ils sont moins chers ! Exit l'ancien leader et vive le nouveau.

Clayton M. Christensen contribue ainsi très utilement à notre compréhension du phénomène. D'abord, il souligne que même les leaders bien gérés peuvent chuter. Il n'est point nécessaire de les accabler de luttes de pouvoir intestines et autres turpitudes. La bonne rationalité économique suffit. Ensuite, il précise les caractéristiques des innovations qui posent problème aux leaders : la définition d'innovation "perturbatrice" est très utile. Sa troisième contribution consiste à intégrer le facteur temps : le modèle d'évolution des technologies et des besoins des consommateurs doit désormais faire partie des outils de base pour la prise de décision, au côté des trajectoires technologiques classiques et des courbes en S. Enfin, il propose aux leaders des principes pour mieux gérer les innovations perturbatrices.

Le parti pris de Christensen est que seules les innovations perturbatrices posent problème aux leaders. Mais selon son modèle, cela s'explique par un accroissement excessif du prix et des performances par rapport aux attentes des clients. Une telle évolution traduit tout de même une faille dans la gestion des innovations "de progrès".

Par ailleurs, il donne parfois l'impression de décrire des mécaniques implacables, sans prise humaine. Cependant, aussi bien les trajectoires des produits que celles des besoins des consommateurs sont des construits. D'ailleurs, Christensen lui-même cite l'exemple de Microsoft et Intel qui gèrent délibérément l'augmentation des besoins en matériels et en logiciels.

Cependant, même si l'on est en désaccord avec certaines des hypothèses de Clayton M. Christensen, force est de reconnaître qu'il propose un cadre conceptuel intégrateur et séduisant.