7. DEVELOPPEMENT DURABLE

L'Entreprise Verte_____________________________

A partir de l'étude d'entreprises réputées pour leur engagement écologique et social, Elisabeth Laville propose de multiples pistes concrètes pour faire tourner ce qui peut être vécu comme une contrainte en un réel avantage et fait le tour complet de la responsabilité sociale de l'entreprise.

Elisabeth Laville parcourt avec clarté et talent l'immense territoire que doivent explorer les entreprises "responsables". Elle décrit les enjeux, cite de nombreux exemples bien documentés et produit les références utiles et accessibles à ceux qui veulent approfondir le sujet.

Elle ne se contente pas d'attirer l'attention des dirigeants et des cadres sur l'immense chantier du développement durable et du rôle que doit y jouer l'entreprise. Elle pénètre au coeur du management pour orienter l'action et formuler des approches utiles. Au-delà de la conviction, il y a chez Laville un "mode d'emploi" précis sur les différentes façons de faire adopter, dans les différentes fonctions du marketing, de la recherche, des achats, de la production et de la politique générale, des solutions compatibles avec le développement durable.

Elisabeth Laville nous situe donc au coeur de la nouvelle problématique managériale du 21e siècle : le "gouvernement" des entreprises. Jusqu'ici le concept de "gouvernement" était limité à mesurer et à guider la mise en cohérence des politiques et des pratiques du management avec les intérêts des actionnaires et des parties prenantes immédiates de l'entreprise (syndicats, personnel, fournisseurs, clients, communauté). Désormais le "gouvernement" doit tenir compte de l'environnement global. Elisabeth Laville nous donne la clé de ce changement de paradigme.

La gestion de l'environnement et de la responsabilité sociale doit transcender les frontières. Hélas, les politiques nationales, sous la pression de certains lobbies, privilégient souvent l'égoïsme à court terme. Laville montre à l'évidence qu'une même nation peut à la fois engendrer le meilleur de la gestion responsable mais aussi le pire, comme nous le montre la lecture quotidienne des journaux (refus de ratifier l'accord de Kyoto, ou encore l'agressive obstination à soutenir les OGM envers et contre tous).

Une des citations tirée d'un proverbe amérindien résume bien son intention et sa finalité :

                                               " Nous n'héritons pas la terre de nos ancêtres,

                                                           nous l'empruntons à nos enfants ".

Retour aux Sources____________________________

Aux yeux des dirigeants, la protection de l'environnement est généralement perçue comme une contrainte. Forest L. Reinhardt nous montre qu’au contraire, l’écologie peut être une véritable source d'avantage concurrentiel.

Forest L. Reinhardt analyse les différents leviers qui permettent de tirer parti de l'écologie pour renforcer son positionnement stratégique et nous propose de nombreuses pistes concrètes pour mettre en oeuvre ces opportunités.

Forest Reinhardt montre un effort réel de lier les concepts et techniques d’analyse de la stratégie d’entreprise à la gestion de l’environnement. En cela il se différencie de ses collègues d’écologie militante ou de prêches vertueux.

Il se place délibérément dans une optique de réalisme, sans toutefois renier le bien-fondé d’une politique proactive de management écologiste.

Tout d’abord, il met en évidence l’interaction de paramètres nombreux qui influencent les stratégies d’environnement et déterminent leur succès ou leur échec. Ces facteurs peuvent être externes, comme les dynamiques concurrentielles, ou internes, comme les résistances aux changements ou les contraintes financières.

S'appuyant sur de nombreux exemples, Forest L. Reinhardt montre les limites et les difficultés de mise oeuvre de ces stratégies. Mais il en illustre aussi les conditions de succès. Il décrit en particulier, en détail comment trois entreprises ont mis en oeuvre dans la pratique une stratégie de gestion de l’environnement.

Des recommandations spécifiques sous forme de "check-lists" s’ajoutent une valeur pratique, qui par ailleurs se fonde sur de solides théories économiques et stratégiques.

Cela mis à part, sans aucun doute la gestion de l’environnement va prendre une place de plus en plus importante dans les préoccupations stratégiques des entreprises.

Intérêt Commun, Bien Commun____________________

Shirley Sagawa et Eli Segal nous présentent les enseignements d'opérations humanitaires conduites en partenariat entre une entreprise et une association à but non lucratif.

Les entreprises doivent-elles s’engager dans des causes humanitaires ? Le débat est complexe. Pour certains, une activité philanthropique s’inscrit naturellement dans le rôle social de l’entreprise citoyenne. Pour d’autres, le meilleur service que l’entreprise peut rendre à la Société est de se consacrer à son métier pour dégager des profits. Shirley Sagawa et Eli Segal apportent un éclairage inattendu, très pragmatique, sur le sujet. Ils présentent de nombreux exemples d’entreprises qui ont su bâtir des programmes philanthropiques servant aussi leurs propres intérêts.

Ils nous montrent comment les entreprises et les organisations humanitaires peuvent nouer des alliances fructueuses, au bénéfice de toutes les parties.

Le monde des affaires et celui des organisations humanitaires sont traditionnellement deux univers bien distincts. Dans le premier, on attend souvent des salariés qu’ils veuillent bien laisser leurs valeurs ou leurs sentiments à la porte lorsqu’ils se rendent sur leur lieu de travail. Dans le second, des notions comme la productivité ou la rentabilité sont encore souvent considérées avec dédain ou méfiance.

La grande force de Sagawa et Segal est de nous montrer comment l’alliance de deux univers peut déboucher sur de grandes réalisations, au bénéfice de toutes les parties prenantes et de la société en général et nous fait en effet vivre le détail de 7 partenariats entre une entreprise – Microsoft, Boeing, BankBoston, Home Depot, etc. – et une organisation humanitaire. A chaque fois, ils nous montrent comment deux cultures différentes ont su collaborer pour promouvoir avec efficacité à la fois la cause humanitaire et les objectifs de l’entreprise. Les analyses de cas détaillées nous permettent de bien comprendre les motivations de chaque partie, le cheminement ayant rendu possible la collaboration, les difficultés rencontrées de part et d’autre, les solutions imaginées et les résultats obtenus.

Shirley Sagawa et Eli Segal connaissent parfaitement leur sujet. Issus respectivement de chacun des deux univers, ils ont bâti ensemble AmeriCorps, une organisation qui a su mobiliser plus de 100.000 volontaires à travers les Etats-Unis pour s’engager dans des programmes d’aide humanitaire, en s’appuyant sur des entreprises et des organismes publics.

Ils nous montrent à quel point chacun des deux mondes a à gagner en travaillant avec l’autre. Les organisations humanitaires renforcent leur efficacité et leur crédibilité lorsqu’elles adoptent la rigueur et les méthodes du monde des affaires. Et les entreprises tirent de nombreux avantages à mieux assumer leurs responsabilités sociales. Tout d’abord, elles renforcent leurs liens avec les communautés qui les environnent, que celles-ci représentent pour elles des clients, des employés, des fournisseurs, des voisins, des élus, etc. Jusqu’à parfois en tirer un profit immédiat en termes de ventes ou d’accès aux compétences. Mais surtout, elles développent ainsi en interne un sens de responsabilité sociale et de solidarité propice à souder les employés et à gagner leur fidélité.

En s’inspirant des exemples de Shirley Sagawa et Eli Segal, en s’appuyant sur les leçons qu’ils en ont tiré, les managers ne pourront-ils pas contribuer à rendre les organisations humanitaires plus professionnelles et leur entreprise plus humaine. Ne pourront-ils pas contribuer au progrès social de leurs communautés et insuffler une nouvelle fierté et une nouvelle dynamique à leurs équipes ?

Prévenir les Risques d'Attaque__________________

Plusieurs entreprises de premier plan ont durement souffert d'attaques conduites par des ONG. Or, l'observation montre que beaucoup de ces entreprises croyaient bien faire : elles ont été surprises tant par l'attaque que ses répercussions. Comment donc se prémunir contre un risque mal apprécié et pourtant bien réel ?

Ulrich Steger présente une approche pragmatique et terre-à-terre pour gérer la perception que l'opinion publique a de l'entreprise, et pour minimiser les menaces que font peser sur elle des organismes extérieurs tels que les groupes de pression, les ONG ou la presse.

Dans un contexte d'anti-mondialisation et d'attente croissante pour une plus grande transparence et le respect de principes de développement durable, les entreprises du monde entier sont sujettes à des pressions qu'elles n'ont jamais connues de la part de parties prenantes non directement liées à leur activité professionnelle.

Ulrich Steger, qui bénéficie d'une riche expérience dans l'industrie, le monde politique et la recherche académique, nous apporte une large panoplie d'histoires et d'exemples de ce qu'il faut et ne faut pas faire. Les cas de Daimler Chrysler, ABB, Shell, et Monsanto sont particulièrement intéressants.

Conceptuellement, Ulrich Steger formule plusieurs idées puissantes, dont deux paraissent particulièrement utiles. La première est le "système d'alerte anticipée", qui devrait aider les entreprises à évaluer les problèmes avant qu'ils ne deviennent des crises. La seconde idée est la nécessité de développer un "cas économique solide" pour évaluer si une entreprise devrait ou non entreprendre de répondre à telle ou telle menace. Ce faisant, Steger replace au coeur de la stratégie de l'entreprise l'analyse et le développement de plans d'action pour gérer ce qui est souvent considéré comme des menaces et des opportunités extérieures à l'activité.

Il éveille donc la curiosité parce qu'il réconcilie le point de vue économique de l'entreprise et la gestion des conflits avec des acteurs extérieurs et même des opposants. Il y a des limites évidentes à appliquer des principes purement "business" pour résoudre de tels conflits. En évitant de creuser ce qui est bien ou mal dans un conflit particulier, et en se focalisant surtout sur l'efficacité de l'attaque et de la réponse, Steger évite de prendre parti. Cela a des bons côtés, car il évite ainsi le piège d'être trop dogmatique. Mais cela peut aussi être troublant, particulièrement lorsque ces conflits voient des valeurs se heurter.

Cependant, il a le mérite d'approfondir les compétences des managers (à qui il est destiné en priorité) en leur disant, très utilement, comment "gérer" leur environnement extérieur. Pour cela, il traduit dans leur langage et en des concepts familiers des menaces qui sont souvent incomprises et sous-estimées. Ce faisant, il facilitera sans aucun doute une meilleure compréhension entre le monde de l'entreprise et les nombreux acteurs de la société civile.