9. FUSIONS-ACQUISITIONS

Acquisitions_________________________________

Philippe C. Haspeslagh et David B. Jemison indiquent les principes de la démarche à suivre pour gérer avec succès l'intégration d'une société acquise. Ils montrent en particulier qu'il est important de distinguer entre 3 grands cas de figure, selon la situation des 2 entreprises rapprochées. Et décrivent les principales étapes du processus d'intégration dans chacun des cas.

On ne nous a jamais présenté les acquisitions sous un angle aussi large. Ceux qui ont abordé ce thème, l'ont traité sous l'aspect financier ou organisationnel. Les premiers conçoivent l'acquisition comme une transaction financière. Ils ne prennent en compte que la valeur des actions. Oubliant complètement d'aborder ce qui doit se passer pendant les mois, voire les années, qui succèdent à la transaction. Les autres, ceux qui s'intéressent aux problèmes d'organisation, ne parlent que de choc culturel, de perte d'identité. Oubliant d'aborder le contexte stratégique dans lequel doit se passer l'acquisition.

Philippe C. Haspeslagh et David B. Jemison ont abordé ce sujet sous l'angle du management stratégique. Ils partent des enjeux stratégiques. Ils posent le problème en termes de création de valeur. Ils considèrent l'acquisition comme un projet. Enfin ils intègrent les problématiques relevant de la fusion de deux organisations, de leur culture et de leurs procédures. Tout cela les amène à proposer une démarche de mise en œuvre ayant pour objectif de créer de la valeur en développant de nouvelles compétences.

En procédant de la sorte, ils ont considérablement amélioré notre perception de l'achat d'entreprises. Réussir une acquisition suppose, avant tout, de maîtriser deux processus. D'une part, celui de décision. Il doit permettre d'identifier une cible qui correspond aux enjeux stratégiques et d'anticiper les actions à conduire après la négociation. D'autre part, le processus d'intégration, le seul à permettre de créer de la valeur. Le résultat de leurs recherches modifie considérablement notre vision de la phase post-acquisition. Compte tenu du contexte stratégique, le processus d'intégration peut en effet revêtir une des trois formes génériques suivantes: l'absorption, la préservation ou la symbiose. C'est nouveau. C'est utile pour guider l'action.

De façon plus générale, les enseignements que Philippe C. Haspeslagh et David B. Jemison promulguent sont instructifs pour réfléchir au développement de nouvelles compétences stratégiques. Quiconque veut faire évoluer le savoir faire de son entreprise doit gérer des frontières, réconcilier des besoins d'interdépendance et d'autonomie, créer un processus de mise en œuvre qui se traduira par de la création de valeur, mettre en place un processus d'apprentissage permanent. Que ce soit sur la base des ressources actuelles, de joint venture, d'acquisitions ou d'alliances.

Fusions-Acquisitions___________________________

Plus de la moitié des fusions-acquisitions se soldent par un échec, souvent en raison d'une mauvaise gestion du rapprochement culturel. Charles Gancel, Irene Rodgers et Marc Raynaud nous alertent sur les principaux écueils et nous invitent, conseils à l'appui, à "construire un pont" entre les cultures d'origine.

Les trois experts en management interculturel, cités précédemment, évoquent les conditions actuelles de la réussite en matière de fusions-acquisitions et d'alliances stratégiques. Ils précisent à travers un sous-titre, ce qui constitue à leurs yeux la clé du succès : l'art et la manière de construire des ponts et de tisser des liens durables entre des cultures d'entreprises sollicitées à cet effet. En parcourant le sommaire, le lecteur éclairé et le praticien vont être vite séduits : le choix des problématiques abordées, leur formulation claire et concrète tapent vraiment juste. La magie impressionniste mise en place fonctionne. "L'oeil de mouche" donne un certain relief au paysage. On est bien au coeur du sujet !

Charles Gancel, Irene Rodgers et Marc Raynaud s'ingénient dans chaque chapitre à révéler un aspect pertinent de la complexité du propos, et à fournir des éléments utiles à la mise en oeuvre de solutions possibles. Ce mode de lecture pluriel, qui procède par touches successives, permet en fin de compte de dépasser le sentiment de juxtaposition apparente des questions posées.

Charles Gancel, Irene Rodgers et Marc Raynaud, consultants, issus d'InterCultural Management (ICM), forts de plus de 18 années d'expérience dans le domaine des fusions d'entreprises, sont tournés vers l'action et proches des faits. Ils n'abusent pas d'abstractions théoriques superflues et leurs recommandations argumentées évitent la caricature. La compréhension générale du texte est facilitée par un souci de clarification de notions fondamentales, de nombreux exemples bien choisis dans un vaste répertoire, quelques schémas pédagogiques évocateurs, des mini-cas illustrant les analyses produites.

Gancel, Rodgers et Raynaud présentent une somme de réflexions et de propositions qui restitue l'état de l'art. Ils permettent d'enrichir et de faire varier notre regard sur les aspects de la réalité économique, sociale et surtout culturelle. Ces aspects s'incarnent dans les différents mouvements de fusions, d'acquisitions et d'alliances stratégiques contemporains.

Réussir une Alliance___________________________

Joel Bleeke et David Ernst présentent les résultats d'une étude de McKinsey sur 50 cas d'alliance ou d'acquisition internationale en Europe, aux États-Unis, et au Japon. Ils montrent dans quelles conditions il vaut mieux procéder par l'une ou l'autre voie pour pénétrer un nouveau marché. Ils nous présentent ensuite les principes à respecter pour réussir une alliance.

Les rapports de Joel Bleeke et David Ernst méritent qu'on s'y attarde. Plus que cela : c'est un exemple de ce que l'on peut faire de mieux à la confluence du monde des affaires et du monde académique. Ils contiennent en effet des enseignements tout à la fois pratiques et en prise directe sur les développements les plus récents en matière de recherche et de théorie. Ainsi, ils remettent en cause un certain nombre d'idées reçues : par exemple en soulignant le véritable niveau de performance des multinationales japonaises à l'étranger ; ou bien en expliquant pourquoi il est erroné de vouloir obtenir le contrôle des alliances que l'on construit ; ou encore en rappelant que sous certains aspects le marché américain est aussi fragmenté que le marché européen.

Joel Bleeke et David Ernst confirment une idée extrêmement importante, avancée par certains chercheurs sur l'internationalisation des entreprises, mais restée relativement inaperçue jusqu'à ces dernières années. A savoir : la stratégie n'est pas une question de décisions clés et de mouvements spectaculaires, mais d'efforts continus, d'avancées progressives guidées par la vision de ce que l'on peut et veut créer. Le stratège, celui qui réussit, n'est plus seulement le décideur audacieux qui élimine son adversaire parce qu'il sait jouer quelques cartes maîtresses au moment opportun. Mais celui qui, par essais successifs, pas à pas, consacre ses efforts à bâtir un système créateur de valeur.

La conduite des affaires ne doit pas être réduite à un wargame. Cette métaphore guerrière reste populaire mais est aussi trompeuse qu'éclairante. Quelle valeur la guerre peut-elle bien créer ? Pourtant, c'est bien de cela qu'il s'agit. Et pour créer de la valeur, il n'y a pas de recette miracle. Joel Bleeke et David Ernst le soulignent bien. Aucune décision majeure, comme de s'engager dans une alliance ou une acquisition, n'est en soi créatrice de valeur. Celles-ci n'ont de sens que si elles s'inscrivent dans une trajectoire constituée d'avancées cohérentes dans la construction d'une organisation tendue vers un objectif stratégique. Réussir ses alliances suppose en particulier d'avoir su bâtir les compétences nécessaires à force d'expérience et de travail. Et de consacrer les efforts nécessaires pour réellement créer la valeur anticipée. Une alliance ou une acquisition ne doit pas être conçue comme un moyen facile de capturer de la valeur : ce serait une illusion. Ni comme un coup porté à "l'ennemi" : ce serait se tromper d'objectif. Voire une erreur : vous aurez peut-être un jour besoin de votre "ennemi" pour réaliser des intérêts stratégiques communs !

Mode de Survie de la Culture d ’Entreprise________

La culture d'entreprise est souvent une notion déroutante. On peut en effet en observer l'existence en de multiples circonstances : lors de visites d'entreprises, lors de négociations avec des partenaires, lors du rapprochement de 2 entités, etc. Pour autant, la notion de culture est difficile à appréhender. S'agit-il des valeurs affichées ? De la façon de se comporter avec les autres ? Des habitudes de travail ? Et comment la faire évoluer si elle semble inadaptée ? Edgar H. Schein nous apporte des réponses concrètes à ces questions qui reposent sur des décennies de recherches et de pratique de la part d'un expert qui fait autorité en la matière.

A l'aube du XXIe siècle, il apparaît évident que les dirigeants vont devoir développer leurs compétences en matière de culture d'entreprise, qu'il s'agisse d'en faire le diagnostic, d'en tirer parti ou de la faire évoluer. Les frontières entre organisations sont en effet de plus en plus mouvantes, du fait des phénomènes de fusions, d'acquisitions, d'alliances et d'outsourcing. Le rapprochement de Renault et Nissan, Citicorp et Travelers ou Daimler et Chrysler en sont de récents exemples. De même, au sein des entreprises, les parcours individuels requièrent une capacité d'adaptation culturelle accrue. Les carrières sont devenues des voyages entre niveaux hiérarchiques, fonctions, entreprises, secteurs d'activité et pays.

Dans cet environnement marqué par le changement permanent, la culture d'entreprise s'avère parfois une attache à des pratiques autrefois performantes, mais aujourd'hui inadaptées. Le paysage économique est jonché de fusions ratées, de discordes entre équipes de direction, d'efforts de changement sans effet et de managers écartés de leur organisation. Savoir gérer les impacts de la culture est ainsi un défi à la fois stratégique, tactique et personnel pour les dirigeants.

Ed Schein a travaillé sur ce sujet pendant des décennies. Sa structuration de la culture en 3 niveaux - manifestations visibles, valeurs proclamées et croyances tacites partagées - est désormais largement reconnue dans le monde universitaire et de l'entreprise. Surtout, il a travaillé avec des dirigeants pour les aider à comprendre et faire évoluer la culture de leur entreprise. Ses enseignements sont donc précieux. En particulier, il nous alerte sur les dangers d'une approche adoptée par un trop grand nombre de consultants : réalisez un questionnaire, mesurez ainsi votre culture, élaborez une vision, énoncez les nouvelles valeurs, et proclamez la victoire ! En effet, la culture est le résultat unique et imprévisible de l'expérience collective - et à ce titre défie les modèles simplistes. On peut par exemple mettre en évidence que DEC et Ciba-Geigy se considéraient chacune comme "une grande famille". Mais celle de DEC était composée d'adolescents rebelles défiant leurs parents, tandis que celle de Ciba-Geigy rassemblait des enfants sages et obéissants. Comment alors imaginer pouvoir réduire la culture à quelques dimensions simples et prédéfinies !

Schein parvient à nous proposer une description claire de la culture dans toute sa complexité. Il nous montre à quel point celle-ci est multiforme, profonde et cachée, mais peut être analysée et gérée si les dirigeants s'en donnent les moyens. Il conseille sagement aux managers d'éviter de partir avec l'idée de changer la culture. Il les incite plutôt à imaginer d'abord comment tirer parti des forces de la culture existante pour obtenir les changements souhaités et ne chercher à faire évoluer que les aspects réellement contre-productifs de la culture. Transformer une culture est en effet un processus long et difficile, qui nécessite d'avancer par essais progressifs, avec humilité.