La Valeur Economique Ajoutée ____________________________

Au cours des dernières années, la Valeur Economique Ajoutée (EVA : Economic Value Added) est devenue une référence reconnue pour apprécier la création de valeur des entreprises. Toutefois, au-delà des classements publiés dans les magazines, dans quelle mesure l'EVA peut-elle constituer un outil de pilotage opérationnel ? Proposons de faire le point sur ce sujet. Al Ehrbar nous fait part des enseignements des premières années d'expérience d'outils de pilotage fondés sur l'EVA et nous offre des conseils pratiques pour appliquer ces méthodes à son entreprise.

Mais qu'est-ce que l'EVA ? En anglais, cela signifie Economic Value Added ou, en traduction littérale, Valeur Economique Ajoutée. C'est tout simplement une mesure de performance directement liée à la création de valeur actionnariale. Elle est définie comme la différence entre la marge d'exploitation après impôt de l'activité dont on veut mesurer la performance, et le coût des capitaux mobilisés pour générer cette marge. Si l'activité dégage une EVA positive, elle crée de la valeur. Si elle dégage une EVA négative, elle détruit de la valeur. Dans le courant de pensée de Al Ehrbar à la gloire de l'EVA, vous trouverez toutes les bonnes raisons pour appliquer sans tarder, si vous ne l'avez déjà fait, cette mesure de performance à votre entreprise, votre division, votre service, votre département ou votre unité. Contrairement au résultat net comptable, c'est une mesure des "vrai bénéfices". Elle rend obsolètes les mesures de performance classiques et souvent contradictoires comme le bénéfice par action, la rentabilité des actifs (nets ou pas), la rentabilité des fonds propres, etc. Elle est en parfaite cohérence avec les critères de choix d'investissement basés sur l'actualisation des flux de trésorerie. Elle fait agir les cadres et les employés comme s'ils étaient propriétaires de leur unité. Elle est simple à expliquer. Elle permet de gérer à long terme. Elle est supérieure à tous les critères actuellement utilisés pour aligner la rémunération non seulement des dirigeants mais aussi celle de tous les employés sur la capacité de chacun à créer de la valeur. Elle conduit à un comportement conforme à l'éthique. Etc. Les exemples d'applications sont nombreux, et incluent des entreprises prestigieuses couvrant des industries très diverses comme Coca-Cola, la Poste américaine, Eli Lilly, Siemens, Banc One, quelques sociétés sud africaines, Telecom New Zealand et bien d'autres.

Une des difficultés majeures dans le calcul de l'EVA d'une activité est l'estimation du montant du capital employé par cette activité. L'estimation est basée sur le bilan de l'activité auquel sont apportés de nombreux ajustements dont le but est d'éliminer les biais comptables.

Les Approches de la Fonction Financière ___________________

Price Waterhouse présente les grands défis auxquels sont ou seront confrontés les Directeurs Financiers : pilotage de la création de valeur, gestion des choix d'allocation de ressource, gestion du risque stratégique, communication avec les investisseurs, etc. Il examine chaque défi et propose à chaque fois des principes et des démarches pour les relever au mieux.

Selon Price Waterhouse, ces défis sont au nombre de trois : créer de la valeur actionnariale ; réussir la globalisation de l'entreprise ; redéfinir les processus financiers pour accroître leur contribution à la création de valeur.

Waterhouse ne donne pas de recettes mais fait des recommandations détaillées sur l'organisation et les procédures à mettre en place pour répondre à ces défis. L'approche est exhaustive, les cas d'application nombreux.

Price Waterhouse organise ses idées en trois parties. La première partie propose un système de mesure de la performance qui devrait inciter les managers à gérer pour créer de la valeur. La deuxième partie traite de la gestion du risque et montre comment elle peut évoluer de l'approche traditionnelle basée sur le contrôle du risque vers une approche pro-active dans laquelle le risque devient un facteur de création de valeur. Enfin, la troisième partie montre comment la fonction financière doit être restructurée pour être mieux intégrée à l'entreprise, en proposant des systèmes de support à la décision, là encore axés vers la création de valeur.

Waterhouse traite chaque fois d'un thème bien précis comme par exemple la relation entre stratégie et mesures de performance, la prise en compte du risque dans la gestion financière ou encore la restructuration de l'entreprise dans une perspective de création de valeur.

Ensuite, Price Waterhouse proposent leur approche qu'ils illustrent d'applications vécues dans de grandes entreprises multinationales.

La Stratégie au Niveau du Groupe__________________________

Michael Goold, Marcus Alexander et Andrew Campbell explorent les pistes de création de valeur qu'un groupe peut apporter aux filiales et aux divisions qu'il est chargé de coordonner. En particulier, ils explorent 4 leviers : renforcer les échanges entre entités ; fournir une expertise qui n'est pas disponible dans les filiales ; gérer avec succès les cycles des portefeuilles ; faciliter des nominations de managers performants.

Michael Goold, Marcus Alexander et Andrew Campbell jettent un éclairage précieux sur un sujet souvent mal compris : le rôle du siège dans la gestion d'un portefeuille d'entreprises. Ils proposent une approche structurée et illustrée d'exemples qui aidera chaque manager à conduire un diagnostic pour son groupe.

Goold, Alexander et Campbell étudient tout d'abord le potentiel de création de valeur des groupes et en identifient les quatre principales sources. Ils introduisent ensuite la notion d'avantage parental : le bénéfice qu'a une filiale a être possédée par un groupe. Ils élaborent pour chaque groupe une "Déclaration d'avantage parental". Celle-ci synthétise la stratégie de création de valeur du groupe, les caractéristiques qui lui permettent de créer de la valeur et enfin le cœur de métier, c'est-à-dire les activités où le groupe est susceptible de créer de la valeur.

La force de leur pensée est qu'elle traite véritablement de la stratégie au niveau du groupe. Et non pas de la stratégie d'entreprise, confrontée à son marché. Le pilier de la stratégie de groupe doit être la création de valeur pour les filiales. Cette capacité à créer de la valeur nécessite d'établir un environnement organisationnel favorable au portefeuille d'activités. Elle repose sur des compétences de management et d'organisation du siège. Michael Goold, Marcus Alexander et Andrew Campbell montrent que la stratégie de groupe est avant tout une discipline interne. A la différence de la stratégie d'entreprise qui est tournée vers l'environnement extérieur.

Ils insistent sur le besoin d'adéquation entre la stratégie du siège, ses compétences et son portefeuille d'activités. Pourtant, les groupes internationaux et multiactivités d'aujourd'hui doivent être flexibles et s'adapter à chaque contexte d'activité. Les recommandations des auteurs incitent à créer une organisation non flexible.

De même, Goold, Alexander et Campbell se préoccupent essentiellement de la complémentarité siège-filiale à un instant donné. L'évolution rapide de l'environnement oblige pourtant à penser cette complémentarité de manière dynamique.

Enfin, la culture des managers est présentée comme une caractéristique parentale particulièrement difficile à faire évoluer. Ils ne proposent de l'altérer qu'indirectement en s'attaquant à des éléments tels que la structure ou les services centraux. Cette position est discutable. Les managers peuvent se remettre en cause.

Synergie_______________________________________________

Goold et Campbell nous exposent une démarche pragmatique pour tirer parti des opportunités de synergies entre unités d'un groupe. Ils nous mettent d'abord en garde sur les fréquents échecs dans ce domaine. Ils nous proposent une démarche d'analyse d'opportunité destinée à éviter de se faire piéger par les "fausses synergies", pour pouvoir concentrer ses efforts sur les projets réellement prometteurs.

Goold et Campbell présentent une approche simple, claire et directe d'un des problèmes fondamentaux de la stratégie : Quels sont les obstacles à la réalisation des bénéfices que l'on pourrait attendre des liens possibles entre divisions ou activités d'un même groupe ? Que peut-on faire pour surmonter ces obstacles ?

La réponse réside dans la prise de conscience des biais psychologiques dont sont sujets les managers du siège. Ceux-ci sont parfois victimes de "mirages", imaginant des possibilités de synergies qui n'existent pas. Ils peuvent aussi souffrir d'un "ego d'entreprise" excessif, qui leur laisse croire que seule une intervention du siège permettra de tirer parti des opportunités de synergie. De même, ils ont tendance à présumer qu'ils disposent du savoir-faire nécessaire pour intervenir avec succès, alors que ce n'est pas toujours le cas. Enfin, beaucoup sous-estiment systématiquement les conséquences négatives de leur intervention sur le bon fonctionnement des unités.

Au-delà de cet éclairage sur les dangers de la recherche de synergies, les auteurs nous indiquent toute une série de conseils pratiques pour surmonter ces différents biais psychologiques et faire l'état des lieux de la façon dont les opportunités de synergie sont gérées dans l'entreprise. Ces indications sont remarquables par leur clarté et leur pertinence, et devraient considérablement aider tout manager exerçant des fonctions centrales à renforcer ses compétences en la matière.

Fidèle à leur objectif, Goold et Campbell évitent tout discours théorique pour se concentrer sur des enseignements pratiques. Il aurait toutefois été utile de replacer cette réflexion dans le contexte des débats sur les avantages et inconvénients des structures multidivisionnelles. Les biais psychologiques ne sont en effet qu'une partie de l'explication de l'incapacité des sièges à tirer réellement parti des possibilités de liens entre unités. De fait, Goold et Campbell mettent en avant l'importance critique de développer des "mécanismes bien rodés" pour la coordination entre unités ou l'intervention du siège. Il s'agit là bien plus de renforcer les modes de fonctionnement de l'organisation que de gérer des biais cognitifs.

Un autre développement utile aurait été de distinguer la difficulté de tirer parti de synergies entre unités déjà établies, de celle d'intégrer une unité nouvellement acquise. L'observation montre en effet que ces deux situations se caractérisent par des dynamiques très différentes, et nécessitent des approches distinctes pour évaluer et exploiter les opportunités de synergie.

La Stratégie de la Valeur _________________________________

Tom Copeland, Tim Koller et Jack Murrin exposent les outils pour mesurer la valeur que l'entreprise crée pour ses actionnaires. En particulier, ils montrent combien il est important d'introduire un suivi des activités sur la base d'un cash flow actualisé. En effet, cela permet d'identifier les unités stratégiques créatrices de valeur, de piloter les restructurations, d'évaluer les risques de démantèlement en mesurant l'attrait de l'entreprise pour un raider.

Les thèmes abordés par Copeland, Koller et Murrin sont traités avec une approche et un vocabulaire parfaitement adaptés aux managers n'ayant pas de connaissance particulière de la Finance.

Le message est simple et puissant : le manager doit être un gestionnaire de la valeur. L'objectif de toute décision managériale doit être d'accroître la valeur de marché de l'entreprise. Les auteurs montrent comment les modèles de décisions utilisés par bon nombre d'entreprises vont souvent à l'encontre de cet objectif. Ils proposent de manière très concrète une approche plus pertinente basée sur l'analyse des flux monétaires actualisés.

Enfin les applications proposées sont d'actualité. Comment analyser une fusion, une acquisition, une recapitalisation ? Comment évaluer la contribution des différentes activités de l'entreprise à la valeur de la firme ? Comment analyser les investissements stratégiques ? Comment mieux communiquer avec les marchés financiers ?

Hypercompétition________________________________________

Richard A. D'Aveni remet en cause les principes de la démarche stratégique classique, qui vise à bâtir des avantages concurrentiels durables. Il montre au contraire que le succès repose sur l'adaptation permanente de son positionnement aux évolutions du jeu concurrentiel. Il propose un modèle d'analyse pour anticiper ces évolutions et préconise 7 compétences stratégiques pour réussir dans ce contexte d'environnement mouvant.

D'Aveni, qui prône la flexibilité stratégique et l'usage de tactiques inspirées de la guérilla, guide les entreprises des secteurs en mutation rapide. Dans ces environnements hautement concurrentiels, il n'existe pas d'avantage durable. Et les adversaires se laissent rarement la possibilité de lécher leurs blessures entre deux batailles. L'ère de la concurrence chevaleresque et "fair play" est révolue.

Dans de tels environnements, le timing est clé. Il faut être le premier à frapper. Être prêt à abandonner ses produits existants avant d'en avoir extrait la dernière goutte de profit. Pour remporter la victoire, il faut ainsi être irrationnel et imprévisible. Les entreprises doivent savoir détruire leurs avantages concurrentiels du moment pour affaiblir leurs concurrents. Briser le statu quo pour saisir de nouveaux avantages temporaires plutôt que de maintenir l'équilibre pour préserver leurs avantages traditionnels.

A partir d'exemples détaillés dans de nombreux secteurs, D'Aveni nous montre que ce monde "hyperconcurrentiel" est déjà une réalité. Il nous offre un cadre de réflexion sur les comportements à adopter pour y réussir : les "Nouveaux 7 S". Et, à l'image des guérilleros qui savent choisir le terrain sur lequel engager le combat, il nous invite à considérer 4 champs de bataille possibles. En juxtaposant les nouveaux 7 S au modèle d'évolution du jeu concurrentiel sur chaque champ de bataille, il développe une méthodologie qui suggère sur quels S et sur quels champs de bataille se focaliser.

D'Aveni montre bien comment, sur chaque champ de bataille, le jeu concurrentiel conduit naturellement les entreprises à avoir des avantages toujours plus fugaces. Jusqu'à ce que toute opportunité de prendre l'avantage soit détruite. Mais les dirigeants n'ont pas d'autre choix que d'engager leur entreprise dans cette course. Sous peine de sortir du jeu.

La vision de D'Aveni est déprimante pour les managers en quête de la solution définitive qui assurerait le succès de leur organisation. Pour D'Aveni, il n'existe pas de solution durable. Si elles veulent survivre, les organisations doivent apprendre à être encore plus souples et créatives. Aucun leader n'est assuré de le rester très longtemps.

Parce qu'il est peu engageant, certains peuvent être tentés d'ignorer ce message. Ce serait une erreur. Vouloir maintenir le statu quo dans un environnement hyperconcurrentiel est aussi efficace que de "pelleter du sable pour contenir la marée" ! 

La Co-opétition __________________________________________

Adam M. Brandenburger et Barry J. Nalebuff présentent les principaux enseignements de la théorie des jeux appliquée à la stratégie d'entreprise. Il décrit en particulier 4 leviers pour faire évoluer la situation à son avantage : faire entrer de nouveaux acteurs ; changer les règles du jeu ; jouer avec les perceptions ; tirer parti des liens entre marchés différents.

Adam M. Brandenburger et Barry J. Nalebuff cherchent à montrer comment la théorie des jeux peut s'appliquer au monde des affaires. La théorie des jeux est un domaine fascinant. Et son application au monde des affaires a un potentiel énorme. L'idée est donc à la fois intrigante et intéressante.

Ils nous montrent que pour réussir, une entreprise peut modifier le marché. Et non se contenter de subir ses évolutions. Pour cela, Brandenburger et Nalebuff nous expliquent qu'elle peut agir sur plusieurs leviers.

La coopétition selon Adam M. Brandenburger et Barry J. Nalebuff nous pousse aussi à réfléchir en termes de coopération. Aujourd'hui, les entreprises sont trop obsédées par la notion de concurrence. Cette vision étroite est extrêmement destructrice. Il est beaucoup plus sain et beaucoup plus porteur d'envisager les rapports sous l'angle de la coopération. Brandenburger et Nalebuff nous incitent ainsi à nous préoccuper des "compléments" - ces entreprises dont l'offre vient renforcer la notre - tout autant que des concurrents.

Stratégie  du Judo ______________________________________

Comment un challenger peut-il s'imposer sur le marché en exploitant la force de ses concurrents ? En s'inspirant de la stratégie du Judo.

La stratégie du judo propose d'analyser à la lumière de trois des principes de combat de cet art martial, les stratégies gagnantes des challengers : être toujours en mouvement pour surprendre et parer la contre attaque, déséquilibrer l'adversaire tout en maintenant son équilibre, utiliser la force de son adversaire pour le faire chuter.

Un paradoxe de la stratégie des entreprises est qu'alors que les nouveaux entrants souffrent de nombreux désavantages par rapport aux acteurs en place, ils réussissent parfois néanmoins à surpasser les géants. Parmi les exemples connus, on compte Netscape face à Microsoft (au moins pendant un certain temps), des compagnies aériennes comme People Express ou Frontier, qui ont surpassé les principaux transporteurs, Sega face à Nintendo dans les jeux vidéo, suivi de Sony face à Sega.

La stratégie du judo permet de résoudre ce paradoxe. Ce faisant, il fournit aussi des recommandations stratégiques que les challengers tout comme les leaders trouveront très utiles. Pourquoi le judo ? Parce que l'art japonais du judo enseigne comment utiliser le poids de l'adversaire contre lui, comment transformer sa force en faiblesse. Trois "étapes" du judo sont à rappeler. Premièrement, utilisez le mouvement pour surprendre un adversaire de poids. Deuxièmement, déséquilibrez-le tout en gardant votre équilibre. Troisièmement, utilisez l'effet de levier pour décupler vos propres forces et jeter à terre votre adversaire.

Un nouvel entrant sur un marché choisit délibérément une faible capacité et des prix bas. Le leader doit alors faire à un choix : casser les prix pour reprendre la totalité du marché, ou céder une petite part de marché au challenger. Si le challenger calcule bien, le leader choisira la seconde option et le nouvel entrant bénéficiera d'une prise sur le marché. Dans ce cas, le "poids" du leader est sa base client. Avoir beaucoup de clients rend une baisse des prix très coûteuse, le leader est donc désavantagé. L'hypothèse implicite est que le leader ne peut pas différencier ses prix selon ses clients. C'est ce qui a causé la perte de nombreuses start-up dans le domaine du transport aérien. En utilisant les techniques de yield management (gestion de rendement), les principaux transporteurs ont trouvé des façons d'égaler les bas prix des start-up vis-à-vis de leur cible, sans pour autant baisser tous leurs prix.